企業經營多元化，是經營策略的一種選擇

一個多月前的5月21日，面對巨大債務壓力，賈躍亭辭去樂視網總經理一職，專任董事長。想不到，僅僅一個多月後，賈躍亭的董事長職位也不複存在。

7月6日，樂視網發布上市公司公告稱，賈躍亭將辭去董事長一職。據悉，雖然辭去職務，但賈躍亭仍是樂視網的控股股東。但即便如此，賈躍亭對樂視的控制力，也將大不如前。

看起來，曾經被賈躍亭寄予厚望的“白馬騎士”融創孫宏斌，將會入主樂視網。新boss到來，會給樂視網帶來些什么，還不得而知。但從樂視網的現狀來看，孫宏斌想要扭轉這種頹勢，困難重重。

賈躍亭的樂視夢，已經漸行漸遠。那些曾經的豪言壯語、揮斥方遒，轉瞬之間，已凋零大半。

被坊間稱為“賈布斯”的賈躍亭，給樂視網樹立了一個宏偉無比的生態夢想。然而，在不斷擴張當中，樂視的財務情況卻在不斷惡化。當賈躍亭想到收縮陣線時，樂視就如同一輛疾行的馬車，已經快速地沖向泥淖。這時再想懸崖勒馬，已非常人所能。

對於樂視網做分析，總離不開這個關鍵詞——多元化。

企業經營多元化，是經營策略的一種選擇，無所謂好壞。但如果要實現多元化，一定是要謹慎考慮的，要在公司的財務能力范圍內。

這個道理，其實是挺簡單的。但在現實中，總會有些企業領導者容易頭腦發熱。在互聯網行業，更是容易如此。因為相比實體經濟，互聯網企業更容易實現“創造性破壞”，使企業價值短時間內出現巨大增值，從而吸引各方資金蜂擁而來。這時，企業領導者還能不能保持淡定，冷靜分析企業和行業現狀和趨勢，就成了一個問號。

重新回想樂視網的經營，其實賈躍亭的牌挺好。如果他能在財務能力范圍內，稍微謹慎些，專注於內容生產、手機和電視制造，樂視應該有很不錯的前途。但樂視還是走向瘋狂擴張之路，外界批評最多的就是樂視汽車。投了大筆的錢，現在也沒有實質成果。

還有像80億購買中超5年版權的事情，看起來很有面子，也一時讓整個體育界側目。但是，中超版權真的值那么多錢嗎?真的有那么多球迷願意付費觀看嗎?現在看起來，已然很清楚了。

這一切，不過是賈躍亭和樂視網的投機。

可是做企業，不是去投機。可以承擔風險，但絕不是不顧實際地做白日夢，以為一切會盡如所願。人生也好，企業經營也罷，哪有那么多天遂人願的事情。企業經營需要風險控制，這點，對處於擴張期的企業，尤為重要。

“賈布斯”給了樂視網夢想，卻沒有實現它的能力。那句“讓我們一起，為夢想窒息”，也不幸一語成讖。樂視網的未來還不清楚，但屬於賈躍亭自己的樂視網故事，已經接近尾聲。

無疑，賈躍亭的樂視網故事，將會成為中國商業史上一個重要案例，被無數商學院學生所認真研習。創業者擁有宏大夢想沒有錯，但要重視財務風險，避免盲目擴張。

賈躍亭辭職消息發布後，有些人贊美賈躍亭至少曾經夢想過。這裏我想說，這種不對投資人負責的夢想就是白日夢,不對資本負責的個人英雄主義違背了最基本的企業家精神。創業並非兒戲，不是自己一個人開心就好了，你要為很多人負責，這才是真正的企業家精神。

作為一個創業者，我需要一個什么樣的團隊?這是我最近一直在冥思苦想的一個問題。這個問題答案的正確與否可能會決定著團隊以後的發展前景。一開始，我的目標是找到能力最強的人加入到團隊。於是乎，我將簡曆中那些看起來能力沒有太出彩朋友一律拒絕了。甚至在某些方面，朱海濤甚至潛意識裏關注起了學曆來。這似乎有點可笑，一個始終堅信學曆和能力沒有絕對關系的人甚至也難以免俗。

在我排除掉那些看起來不理想的簡曆，我開始和那些看起來不錯的潛在合夥人聊天。初期，對於這些"人才們"，我是頗為欣賞的。他們能力，口才，經驗，學曆看起來都很好。然而一番接觸下來，我發現情況似乎那裏不對。至於具體那裏不對呢?我卻說不出來。

我又想起了國內的兩家企業：華為和阿裏。華為是國內執行力最強的公司之一，執行力的來源之一就是凝聚力。(對華為不了解的讀者請參見這篇文章華為為啥這么牛-論華為競爭力的根源)崇尚軍事化管理的任正非使用胡蘿卜加大棒的政策來提高凝聚力。高壓的工作環境和豐厚的績效獎勵來提高凝聚力。而阿裏走的是另外一個路線：阿裏招聘員工的一個重要因素就是價值觀。與阿裏擁有相同價值觀的人才可以進入並留在阿裏，而不認同阿裏價值觀並且無法被阿裏文化所改變的員工是無法待在阿裏的。所以，馬雲是使用宗教信仰式的方法來管理阿裏帝國的，這種方式確保阿裏擁有最好的凝聚力。沒有人會懷疑信仰，除非那根本不知奧信仰是什么。朱海濤曾經通過所有三輪面試並且收到錄取通知，但是最後還是沒有進入阿裏巴巴。那段時間我有點百思不得其解，現在想起來，還是因為我在HR面前表現得對阿裏文化的不以為然。

思考半個月過後，我覺得豁然開朗。我在之前的一篇文章中過分能力或許也沒錯，但是排在能力前面的永遠是"態度"。一個人的能力可以提高，但是他的"態度"是很難改變的。這裏所說的態度包含"價值觀"，"幹勁"，"個性"，"團隊利益考量"，"追求夢想的執著程度"。我要找的是一個有"態度"的人，他和團隊有共同的價值觀，願意為團隊付出全力，有拼勁，執著追求的夢想。

所以，我毅然決然的做出來一個決定：排除那些看起來能力不錯但是沒有態度的人，重新審視那些能力沒有表現出來但態度很好的人。後者才是我潛在的合夥人。

今天，在群裏有個群友說了一個事情，他說："我們公司有一銷售經理，自視甚高，他覺得全世界都要看他，甚至老板都是跟他混飯吃的"。我說："這樣的人我不會要的,因為這樣的人起到的壞作用甚至比他帶來的好處更明顯.但是他是我員工的話我可以考慮。作為合夥人，我是100%不要的"。另外一個群友直接來了一句"是員工我也不要，一個死老鼠壞了一鍋粥"。其實最後那位朋友說的話才是我想說的，無論是員工還是合夥人，影響團隊凝聚力的都是害群之馬。

曾經看過一段話，說的很好。老話說：好虎架不住群狼。要知道，這個時代早已不是單挑的英雄年代，而是“組團忽悠”的時代。如果你的Team不能扭成一股繩並肩作戰，而是各做各的，那么，後果可想而知，而效率，自然也不必說。而這個要擰成一股繩的Team，可以小到一個組，一個部門，大到一個公司，一個集團，都可以視作一起。而如何調用這些力量“兵合一處，將打一家”，勁往一處使，則是身為一個優秀leader該考慮的問題。要知道，一個人強大，那真的不叫強大。螞蟻恐怕是力量最為弱小動物之一，但是在非洲裏，令所有動植物都膽寒的不是獅子大象，而是螞蟻。在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了;如果見到獅子在躲避，那就是象群發怒了;如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了?

螞蟻軍團!

互聯網在中國經曆了十幾年的發展，從PC時代到移動互聯網時代，經曆了一次又一次的革新和變化。一個又一個項目的興起和衰敗，其實都源自於對用戶需求的是否准確把握與否。其實對於需求來說，我們大致可以把需求分為三大類。

首先，面對普通的用戶，我們都會有一些基礎性的需求。這些基礎性的需求是每個用戶都需求的，之所以稱之為基礎性需求而非大眾需求是因為基礎性需求是可以滿足用戶基礎用途的。一般來說，基礎性需求要偏技術的較多，比如安全類的產品360安全衛士，瀏覽器360瀏覽器，編輯工具例如WPS或者OFFICE文檔等等。這些產品雖然是基礎性的產品需求，但是卻對技術要求非常嚴格，技術難度和底層框架的要求可以說是相當之高的。

其次就是上文所說的大眾需求。一般來說符合大眾需求的產品，都會迎來一波一波的流量紅利。面對這樣的需求，是廣大創業者想要的，但同時也是競爭非常激烈的。這樣的產品雖然對於產品的技術要求較高，但絕對不會如基礎性需求產品的複雜。因此，大眾性產品的關鍵在於體驗和運營，一般來說體驗對產品設計要求非常之高，而運營則是決定這個產品是否成功的關鍵之所在。

最後是個性化需求，其實所謂的個性化需求，在菜頭先生看來就是我們通常所說的垂直化領域。這個樣子的產品是符合某個特定人群口味的，如果真正創造了符合特定人員價值的產品，期創業項目往往成功會很高。那么針對這樣的，創業者就別想什么流量紅利了，其實更多的還是需要在產品和運營商下功夫。比如知乎、百度外賣等等。

第二、產品今天拉新的用戶量，還沒有今天流失的用戶量多，到底該怎么辦?

正如文章開頭所說的，互聯網已然進入了下半場，那么創業者所面對的就不僅僅是流量問題，還有用戶的留存問題。這也就彰顯了另一個重要問題就是用戶對於產品注意力的問題。面對如此競爭激烈的市場，我們可能有時候發現，我們不但要和同類別的用戶進行競爭，還需要和相類似的用戶進行競爭。比如一個專門做美股內容產品，但是你會發現一些做P2P產品也提供美股開戶的功能。那么這個時候如何競爭，就需要在用戶的注意力上下功夫。

如何吸引用戶的注意力，在菜頭先生看來有兩大方面。首先，產品的體驗，尤其是產品的體驗式創新上要靈活多變。說白了就是需要讓用戶感覺到這個產品每天都會有新花樣，非常好玩。這個就是對於產品本身內容和活動策劃的嚴格要求，也就是對於運營的嚴格要求。其次，就是要極力讓產品展示在用戶的眼前，不管是SEO、SEM、ASO、ASM，把一個渠道做精做透即可啦。

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