如果說在電商領域還有一片藍海的話，非“生鮮市場”莫屬

又到一年金秋時節，大閘蟹再次成為眾多吃貨的關注點。眾所周知，近年來陽澄湖已經成為國內淡水蟹的知名原產地品牌，廣受消費者的歡迎。以往由於國內冷鏈物流的落後，陽澄湖大閘蟹的銷售渠道主要是以線下為主。隨著近兩年生鮮電商的快速發展，不少電商企業也開始在大閘蟹銷售市場上嶄露頭角，並占據越來越重要的角色。

今年9月23日的陽澄湖開湖儀式上，連續四年搶到第一撈資格的京東生鮮現場放出豪言，聲稱要力爭和一號店共同完成陽澄湖大閘蟹一半以上的銷售目標。這個口號的確讓人震驚，要知道陽澄湖大閘蟹的市場龐大，僅達到陽澄湖大閘蟹協會會員標准的養殖戶就達到了330多家，市場上的經營企業更是不計其數，並已經形成了穩定的全國性線下銷售網絡。想在競爭如此激烈的市場上，一舉吃下一半份額，難度可想而知。

根據京東生鮮提供的銷售數據，今年其陽澄湖大閘蟹銷售業績的確超乎外界的預料。京東生鮮從9月1日開始預售，由於前期預熱宣傳到位，當天自營大閘蟹全額預訂量達到數百萬只，以每只平均3兩計，換算下來其預售銷量便已經達數百噸。而開湖當日，京東生鮮的銷售量是去年同日的2倍，其中移動端銷售量異軍突起，占比80%以上，均創下了京東生鮮的銷售新記錄。

據陽澄湖大閘蟹協會的預測，今年陽澄湖大閘蟹的產量在2100噸左右，京東生鮮包銷一半的目標大約為1050噸。通過預售和近來的熱銷，僅京東生鮮就已經完成了數百噸的銷售任務。而大閘蟹的銷售旺季仍將持續一段時間，從目前的銷售勢頭來看，京東生鮮和一號店要完成包銷一半的目標比較樂觀。也就是說，今年的陽澄湖大閘蟹生鮮大戰，京東生鮮基本上是贏定了。

如果說在電商領域，還有一片藍海的話，那肯定非“生鮮市場”莫屬了。你只需要略看一下這個圈子裏的主要玩家，就會明白生鮮市場是多么的“炙手可熱”。

僅在水果類生鮮市場，就有著號稱“褚橙、柳桃、潘蘋果”的三巨頭，橫跨煙草、IT、房地產三大行業。當然，與生鮮市場密切相關的上下遊產業，更是不能忘了分一杯羹：先是快遞巨頭順豐速運的“順豐優選”正式上線，隨後外資電商大鱷亞馬遜中國緊接著便開始賣生鮮;然後，京東、阿裏也自然不能少，先後開通了生鮮頻道。最令人稱奇的是，竟連媒體人出身的本來生活網創始人喻華峰，也強勢入駐生鮮市場。一時間，國內生鮮市場可謂是風生水起，波詭雲譎。

雖然這幫試水生鮮市場的大佬們背景各異，卻也殊途同歸，但在有一點上他們卻有著相當的共識，即關於生鮮市場的O2O玩法。然而，看上去很美的商業模式，卻在生鮮市場上始終不見奏效。2014年，國內生鮮市場規模有望突破1000億元，但龐大而誘人的市場背後卻是整個農產品電商平台的虧損現實。據報道，中國目前全國涉農電子商務平台超過3萬家，其中農產品電子商務已達3000家，然而卻幾乎無一家盈利。

這並不奇怪。你當然不能用做3C產品的標准來做水果，你也不能僅僅根據產地，就確定出一個蘋果是否口味極佳，你更不能奢望一盤海鮮在經過一場長途旅途之後，依然味美如初….

正如生鮮市場本身所具有的特殊性那樣，生鮮市場的未來肯定會走出一條不同於傳統零售商品和3C產品的新型商業化模式：“O2O+C2B”!

生鮮是指未經烹調、制作等深加工過程，只做必要保鮮和簡單整理上架而出售的初級產品，以及面包、熟食等現場加工品類的商品的統稱。生鮮商品的特點是保存條件基本相同，需要保鮮、冷藏、冷凍;屬於散裝商品並需要用稱重打條碼方式售賣;保質期比較短;同時在消費習慣上也有很大的關聯性。目前生鮮商品主要有水果、蔬菜、肉品、水產、幹貨及日配、熟食和糕點。

由此可見，生鮮市場具有不同於傳統零售商品和3C產品的獨特性：保存不易、對物流配送的條件要求極高、保質期短、用戶消費習慣多樣化。此外，生鮮市場產品缺乏統一標准，可替代性低，用戶忠誠度與依賴度高。因此，生鮮市場的獨特性決定了其前期所需的巨大投入，包括對物流供應鏈技術的極高要求、對生鮮產品產地與質量的監控以及對用戶習慣的培育等，更決定了其不同於傳統零售商品和3C產品的商業模式。

據有專家預計到2025年，冷鏈食品的需求將會從現在的2億噸增長到4.5億噸。易觀商業解決方案副總裁馮陽松表示，未來食品將成為繼服裝和3C這兩個產品後面的第三大品類，在整個網絡零售品類中的占比至少10%，未來行業馬太效應或將進一步顯現。與此同時，未來10年內，我國冷藏車、冷藏庫、鐵路冷藏箱運輸的年運量也將保持大幅增長。然而，與巨大的需求相對應的是生鮮市場的低效：2012年，我國進入流通領域的農副產品價值總額為2.45萬億元，但通過電子商務流通的農產品僅占1%左右，該領域的電商總體上仍然處在摸石頭的階段。

龐大的需求與低效的現狀，迫切地呼喚著國內生鮮市場孕育出全新的商業模式。

目前，國內生鮮市場的主要商業模式仍為O2O模式。O2O模式與生鮮市場存在著先天性的契合之處：

O2O即Online ToOffline(在線離線/線上到線下)，泛指將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前台。O2O強調線上支付與線下體驗，尤為適合於生活服務類電商產業，尤其是對商品體驗性極強的生鮮市場。而考慮到生鮮市場的特殊性，O2O模式無疑是首選：線下生鮮產地的完美體驗與質量保證、網上商城產品展示與便捷的在線支付。特別是，2013年O2O模式進入高速發展階段，日臻成熟，並開始了本地化及移動設備的整合。

但與傳統的零售商品和3C產品不同，生鮮市場的獨特性決定了其啟動起來極其緩慢。目前國外專注做(生鮮)食品的電商如FreshDirect、PeaPod、Ocado、AmazonFresh等，都算不上成功。相比之下，國內各大玩家更是令人堪憂，基本都處於摸索與試錯階段。

鑒於顯而易見的巨大需求缺口以及廣闊的市場空間，生鮮市場一時間群雄逐鹿。據統計，2013年，國內農產品市場企業達2萬多家，但近十分之一的企業處在虧損狀態，就連少數幾家生鮮巨頭玩家也一直如履薄冰。

Farmigo名字由farm、I和go三個單詞組成，即連接農場和用戶的平台。憑借獨特的商業模式，Farmigo被很多媒體譽為“創新在線農產品銷售平台”。從模式上判斷，Farmigo是連接消費者和農場的中介。對於農民而言，Farmigo則是一個在線平台、一個新的銷售渠道，農民通過它可以管理自己農產品的生產、銷售及配送。對於消費者而言，Farmigo是一個在線的市集，消費者通過它可以直接地從農民的手中購買優質新鮮農產品。

一個十分重要的現象是：Farmigo專注於高端食品市場。這在很大程度上是由生鮮市場的獨特性決定的。

“Farmigo與眾不同的地方是跳出了商品思維，而是以人為核心的真正的社會化電商思維。這種思維可以總結為“私人定制”。Farmigo創造性的打造了“食物社區”的概念，即將地理位置相近的消費者以“食物社區”為單位和當地中小農場連接起來。”

Farmigo是典型的以用戶需求為導向。Farmigo為會每一個社區制作專門的購物網頁，然後帶頭人就可以把農場的產品添加到社區來。帶頭人需要邀請至少20個朋友或者鄰居加入食品社區，食品社區人數沒有上線。帶頭人每兩周要發布一次食品需求征集信息，社區銷售的10%會作為帶頭人的獎勵，此外還有食物的折扣，帶頭人有積極性去發動周圍的人加入社區。

Farmigo是真正的團購，仍屬於O2O的范疇。Farmigo商品的銷售要求有一個最小單位也就是至少要達到20人消費，然後才會有折扣。也就是，銷售量是手段，折扣是結果。這種團購的方式，解決了食品電商最大的問題——物流成本和倉儲費用的問題。這也從另一方面更加說明了生鮮市場對物流和供應鏈的巨大依賴性的高要求。

生鮮市場的未來，需要“O2O+C2B”混合式模式。但美國Farmigo頗具C2B雛形的O2O模式，尚不適用於國內電商。這是由一系列複雜的主管和客觀條件決定的：

首先，目前國內本地農場數量少，消費意識跟不上，需培養用戶消費習慣;

其次，中國飲食結構複雜，消費者需要有一個過渡和適應階段;

再次，在當前形勢下，O2O模式對渠道和供應鏈透明度要求不高，難以解決信任問題。

2014年,號稱是中國O2O的爆發之年，電商大佬紛紛全面布局O2O的格局。顯然，這裏存在著重要商機。但在實際商業運行過程中，單純地采用一種商業模式極具風險性。尤其考慮到生鮮市場的特殊性以及O2O模式的固有缺陷，生鮮市場未來的新商業模式基本定位於“O2O+C2B”。

C2B，即消費者對企業(customer to business)。C2B的核心是以消費者為中心，真正的C2B

應該先有消費者需求產生而後有企業生產，即先有消費者提出需求，後有生產企業按需求組織生產。通常情況為消費者根據自身需求定制產品和價格，或主動參與產品設計、生產和定價，產品、價格等彰顯消費者的個性化需求，生產企業進行定制化生產。C2B產品應該具有以下特征：

第一，相同生產廠家的相同型號的產品無論通過什么終端渠道購買價格都一樣，渠道不掌握定價權(消費者平等);

第二，C2B產品價格組成結構合理(拒絕暴利);

第三，渠道透明;

第四，供應鏈透明。C2B模式，正是彌補生鮮市場O2O的理想模式之一。

由此可知，C2B模式的優勢在於以消費者需求為核心，個性化定制，渠道與供應鏈透明，進而信任與質量問題迎刃而解。目前，C2B模式已經在生活服務類產業中日漸成熟，如服裝類、家具類等。尤為值得一提的是，家具類C2B的典型代表——尚品宅配如今已經發展得日趨成熟。然而，在實際的商業運作過程中，也許單一的O2O、B2C或C2B都無法完全滿足市場的需要。恰恰是混合式的的“O2O+B2C”和“O2O+C2B”模式更適合市場需求。

英國著名超市Argos即是典型的“O2O+B2C”混合模式成功案例。作為英國最成功的電商，Argos覆蓋2/3的英國家庭，采取了一種與傳統零售商不同的經營模式，通過多種手段來滿足消費者的不同消費方式，實現“線下目錄銷售+B2C+O2O”三模式整合。這是目前國內所沒有的商業模式：即混合模式。

Argos成立於1973年，是一家知名的零售連鎖企業，它所經營的范圍非常廣泛，五金、嬰兒用品、運動用品、娛樂設施，甚至包括DIY成品，共計有17000個品種。但唯一例外的是，Argos從不銷售食物，換句話說，Argos有意避開生鮮市場。當然，這也是其采用“線下目錄銷售+B2C+O2O”的混合模式，並取得極大成功的原因所在。早在2002年4月—2003年3月期間，Argos的財報就顯示其銷售額已經高達30億英鎊(約50億歐元)，而2012年2月財報顯示，這個數值已經增長到39億英鎊。Argos極具特色的商業策略和運營方式十分值得國內企業吸收借鑒：

線下門店購物體驗十分便捷。顧客從目錄選擇商品、終端機查詢庫存、填單付款、拿號排隊、叫號領取、核對商品、完成交易，整個過程不超過 10分鍾。

物流與供應鏈透明化管理。Argos的門店經營與傳統門店完全不同：用信息代替庫存。門店大堂裏沒有陳列商品，所有的商品都儲存後台倉庫。消費者可以查看並根據實際庫存情況選擇消費。如果有庫存，可以直接下單購買，如果沒有也可以下單，Argos會保證1-2天內到貨。這極大地提高了供應鏈管理和庫存管理的效率，控制了庫存成本。

渠道透明。整合供應商，建立立體式供應鏈整合的格局，末端必須精准把脈市場需求，科學的庫存策略，線上線下的信息協同並開放給顧客。這與C2B的以用戶需求為導向具有異曲同工之妙。

根據用戶需求，建自有品牌，滿足規模化和個性化需求。Argos為了防止同類商品不同商家的價格戰，專注於自有品牌的商品經營。通過采用嚴格的供應商評估體系，選擇商品的代理商或產品生產廠家，要求它們按市場的需求生產和包裝商品。Argos提出生產和設計產品要求，供應商按需設計、生產，款式豐富，所以能提供多種款式的市場需求，所定價格也能讓顧客滿意。

由上可知，雖然Argos采用的是典型的“線下目錄銷售+B2C+O2O”混合模式。但在這種獨樹一幟的創新模式背後，也潛藏著C2B模式的萌芽，如根據用戶需求、定制個性化產品、物流與供應鏈管理和庫存管理透明化等因素。

不可否認，C2B模式也存在一定的缺陷與不足，如生鮮產品規格複雜多樣，生鮮市場產品難以大規模化生產等。但考慮到生鮮市場的獨特性、O2O模式的固有缺陷以及C2B模式的個性化定制趨勢與物流優勢，生鮮市場的未來必定屬於“O2O+C2B”混合模式。但生鮮市場的起點應該首先從本地化的高端市場入手，從“小而美”的市場起步，進而逐漸培育起國內生鮮市場消費者的個性化定制消費習慣等。

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