從車聯網生態圈到高端純電動車，汽車產業新的生態模式已經開啟

90年代初，王祖光回到國內，與陸弘亮、薛蠻子共同創辦了UT斯達康，成功推出一款後來家喻戶曉的產品小靈通。2000年，三人赴美上市，留下了一個曆史性的鏡頭。

2017年5月，已經63歲的王祖光又叫來了兩位好友助陣新品發布會。這一次，王祖光推出的是新能源物流車，陸弘亮和薛蠻子依然是王祖光的合夥人。

王祖光最早接觸汽車行業是在2006年，當年，他是中工裝備集團的合夥人，研發柴油發動機和變速箱，這是紅杉投的唯一一家工廠。但王祖光很快發覺，排放的標准在逐年提高，標准每提高一個檔次發動機的價格就要翻一番，“價格上漲需求就會下降，相當於你走到一個需求逐年下降的產業裏了”。

2010年，王祖光開始尋找新的動力。當時，王祖光在美國投資了一家動力公司。電子工程師出身的王祖光，慢慢覺得電動車沒有想象中那么難做，相對傳統造車來說比較簡單，因為它以電子控制為主，而不是以機械控制為主。

王祖光覺得可能有戲，就逐步進入整車研發。結果樣車的研發花了一年時間，而從樣車到量產是一個更長的過程。王祖光已經花費了近600萬美元的個人投資。

在王祖光猶豫要不要繼續開發新能源整車時，一家名為SITL-BrandtMotors的法國電動汽車公司進入破產重組程序。這家法國公司為了開發一款電動物流車花了2億歐元，最後走向破產。

“機會難得。”

當時，王祖光已經在薛蠻子、李開複、徐小平、楊向陽、蔡文勝等共同投資下，成立了恒源電動汽車公司。王祖光看中了這款車，花800萬歐元買下了該公司全部的技術、知識產權、設備和工人，並將這輛電動物流車命名為“邁喬”(Metro)。通過收購法國公司，恒源開始想做全球性的企業。

事後回想起來，王祖光發現自己陷入了另一個錯誤之中。

王祖光介紹說，法國的供應鏈不成熟。比如雨刮器，在法國的采購價格與中國差10倍，國內一個50人民幣的雨刮器，在法國賣到270歐元。同時，法國的勞工素質與中國也有差距。“法國員工中午都要喝酒，還是中國人更勤奮、更有創造力。”

800萬歐元很快就花完了，王祖光決定把總部遷回中國。“中國有成熟的供應鏈和更大的市場。”

事實上，當時國內的新能源物流車市場還是空白。王祖光告訴界面創業記者，國內的物流車仍以五十鈴車型為主，還是很早以前中國機械工業部從日本引進的車型。目前國內市面上的新能源物流車，都是改裝車，把內燃機和變速箱換成電池。

這種改裝版的物流車存在很大問題。汽油車不用考慮輕量化的問題，所以內燃機的車身都很重，而對於電動車來說，輕量化非常重要，輕意味著同樣的電池情況下可以跑更遠，用的電池少了價格也更便宜。

王祖光認為，與乘用車市場相比，物流車的前景更大。去年，物流車的增長為20%，而乘用車在全世界的增長率都在3%以下。未來的互聯網商業環境只會導致物流車越來越多，而乘用車則會慢慢減少，公共交通會越來越發達，出行靠自己開車的情況會越來越少。

“現階段，與電動乘用車相比，輕型電動物流車推廣起來更容易。”王祖光說。

乘用車最關鍵的兩個問題——充電和續航裏程問題沒有得到很好的解決。一方面，充電樁還不普及，另一方面，乘用車需求的不確定性，導致用戶對續航裏程要求很高。

“但城市內物流車不存在這兩個問題。”王祖光說，物流企業有自己的車庫和停車場，晚上都可以充電，另外，物流車的路程是固定的，城市內的輕型物流車一般一天跑100多公裏，需要多少電就裝多少電池。

王祖光介紹說，算上國家補貼，新能源物流車的采購成本與汽油車差不多，但是使用成本只有汽油車的1/10。另外，傳統物流車很多都達不到大城市的排放標准，無法進入城市內。“很多小微卡連歐三的排放標准都達不到，是必然要被取代的。”

在整車制造上爬了幾年坑之後，王祖光最想避開的就是生產環節。

“汽車產業是消費產業的十倍，但這個行業由於資產重、投入資金大、投資期長、行業保護嚴，導致行業非常低效，變化很慢。”

基於汽車制造重資產、長鏈條的模式，恒源推出了容大智造平台，通過整合研發資源、零配件供應商、整車組裝廠，用平台合作夥伴的方式造車。“恒源自己沒有工廠，也已經有了生產新能源車的能力。”

“供應鏈是我們最大的挑戰。”不同於電腦、手機等的供應鏈，汽車的供應鏈非常不統一。王祖光介紹說，由於汽車產業以車廠為中心的特點，車廠對後市場特別關注，原廠的零配件會賣到成本價的4、5倍，是車廠的一個重要利潤來源。這導致每一輛車的供應鏈都不一樣，每一個廠、每一款車的供應鏈是不一樣的，甚至相同款式、不同年份的車型的零件都不同。一個零配件供應商，同樣一個零件生產幾千種不同的樣式，零件數量巨大。

“供應鏈極其複雜，極其難做。”王祖光說。

恒源當時把公司從歐洲市場遷到中國市場，車的零件、動力系統等要全部要改造成本地的供應鏈，這一塊恒源花了兩年半時間。

恒源建立的容大智造平台，就是希望解決這個問題，通過統一、標准化供應鏈的組成，來簡化對采購鏈供應的管理和控制，讓供應鏈盡可能通用，就不需要每一輛車都花很多力量去做供應鏈。

經過兩年半的時間，恒源的供應鏈裏有150家配件廠和9家整車組裝廠，一年的產能為35萬台。

目前，恒源推出的第一款車型“邁喬”，一次充滿電的續航裏程為198公裏，能夠滿足城市內物流運輸，198公裏耗電量為25度，而市面上改裝版的新能源物流車需要40度電。

“供應鏈有一個爬坡過程，要慢慢爬上去，一旦爬上去就好了。”王祖光說，今年恒源計劃銷售4000輛“邁喬”。

“全世界新興的造車公司幾乎100%都是IT出身，因為他們都覺得汽車行業太落後了。”王祖光說。

從2014年上汽與阿裏巴巴合作造車開始，樂視、騰訊、百度等多家互聯網巨頭紛紛跨界進入汽車領域。短短幾年間，在中國新能源(10.260, 0.12,

1.18%)汽車產業，傳統企業、互聯網企業、混合企業及零部件企業四分天下的格局初顯。盡管這些高調新進者們至今還沒有造出一輛量產汽車，但這並不妨礙攜帶特別基因的互聯網造車企業在觀念上對傳統車企進行猛烈沖擊。從車聯網生態圈到高端純電動車，汽車產業新的生態模式已經開啟。

對互聯網企業而言，用戶思維的重要性不言而喻。不斷通過技術改進和模式創新來改善用戶體驗是互聯網企業最重要的出發點。可以看到，跨界造車的互聯網企業，無一例外都大張旗鼓地強調高度重視新時代下全新的用戶體驗，諸如無人駕駛、車載娛樂系統，等等。相對而言，在汽車業中居於主導地位的傳統制造商，受制於路徑依賴效應，總體上動作要遲緩不少，但部分汽車制造商已開始積極轉變。在互聯網企業的鯰魚效應下，整個汽車業對用戶新式體驗的關注，必然會提高到前所未有的高度。區別於傳統車企“產品第一”的中心化思維，互聯網企業“以用戶為中心”的去中心化思維已開始重塑汽車生態。

互聯網企業一項重要的競爭手段就是快速反應迭代，這也成了互聯網企業跨界造車的關鍵詞。傳統制造業以生產者和產品為核心，而以特斯拉為代表的跨界新勢力則展現出了快速、小幅迭代的發展模式。可以肯定，未來在快速迭代中推出新產品、滿足用戶新體驗，將成為汽車業普遍采用的模式，並成為重要的競爭力之一。

在互聯網大潮下，新的大規模協作也在改變企業利用知識和能力進行創新和價值創造的方式。新的商業模式向世界開啟大門，同每一個消費者共同創新，並且共享以前高度保護的資源。大規模協作的思想推動了行業內的重要變革，重寫了許許多多的競爭規則。而在互聯網行業，開放的平台也是實現快速擴張、激發創意和降低成本的關鍵要素。特斯拉通過開放專利來推動行業發展的戰略，也凸顯了互聯網思維的“開源精神”。對於傳統汽車企業而言，在汽車業模塊化研發與生產已成為潮流、激烈的競爭要求分工越來越細致的大背景下，互聯網思維所催生的開放合作理念及共享經濟模式，將為汽車業的未來發展帶來無限的想象空間。

此外，在互聯網技術創新的驅動下，廣泛的全球合作得以實現。通過建造全球經濟生態系統，BAT等互聯網企業以其先天的國際化血統、國際化資本、國際化團隊和開放的全球化互聯網商業模式，快速實現海外拓展。對於汽車產業而言，過往的全球運作，更多依賴於非常有限的線下研發、采購、生產、銷售網絡。如今，同時充分利用線上與線下兩大網絡，企業可以將各種對接與合作的時空距離縮小到前所未有的水平，全球范圍內設計、資源配置、采購、制造等方面都有最優的全球預算。汽車業的發展也將得益於此，並將顯著促進全球運作步入一個全新的時代。

新興造車企業，由於缺乏傳統車企的資金、資源、生產工廠的加持，因此首先要解決的就是資金問題。

從目前的進展來看，大多數公司的融資都進展順利，樂視則相對坎坷。

賈躍亭近日在接受媒體采訪時說，樂視汽車A輪融資很快就會正式啟動了，2017年之內有可能正式完成，當然樂視汽車會以最快的速度先把產品生產出來，讓外界體驗到什么才是真正的互聯網汽車。

2016年9月，賈躍亭宣布樂視超級汽車已經完成10.8億美元首輪融資。參與本輪融資的投資方有國家電網旗下英大資本、深圳市政府投資平台深創投、聯想控股、民生信托、新華聯以及宏兆基金等機構。

另一家最受資本追捧的車企是蔚來汽車。從成立之初，蔚來就得到了騰訊、京東創始人劉強東(微博)、汽車之家創始人李想、紅杉資本、高瓴資本和順為資本的加持。截至目前，蔚來汽車融資已經超過10億美元。

另一家融資超過10億美元的造車公司是威馬汽車，這得益於其創始人沈暉過往華麗的履曆。沈暉曾任浙江吉利控股集團副總裁、沃爾沃汽車全球高級副總裁兼沃爾沃汽車中國區董事長，幫助吉利成功收購沃爾沃。並有過一段以聯合創始人身份加入博泰集團開發智能汽車的經曆。

從目前的融資情況來看，樂視汽車、蔚來汽車、威馬汽車和奇點汽車的融資估值都已經超過了10億美元。

很多人也許會說，互聯網時代，為什么就不能做輕資產，像蘋果一樣找富士康代工呢?

但現實的尷尬就在這裏，汽車與手機行業並不一樣，在汽車行業目前很難找到一家類似於富士康的代工廠，這或許才是小鵬汽車最終改變主意選擇自建工廠的直接原因之一。奇點汽車創始人沈海寅也曾苦笑著說，自己很不想碰制造，但是現階段沒有別的辦法。

由於汽車涉及到人的生命安全，制造難度也遠遠高於IT、家電類產品，只有團隊擁有完整制造經驗後，再去選擇代工才是負責的。

實際上，即便參考蘋果公司，在其不到40年的曆史上，其產品在大多數時間都是自己生產，到最近十幾年才選擇代工。根據蘋果自己的說法，他們認為自己內部做的時候已經把生產的全部流程跑通了，然後代工的時候只要派大量的專家去到現場，提升對質量的掌控力，就可以了。

蔚來汽車創始沈暉說，現在人們都在談的產能過剩，但是好的產能是永遠不會過剩的。所有人都說國內的汽車產能過剩，但刨除那些不合規的低速電動車和商用車工廠，先不說智能制造，你會發現，達到國際上柔性化、信息化制造的工廠也屈指可數。

美國曾經有四大電動汽車企業：Fisker、Coda、Wheego和現在家喻戶曉的Tesla。它們中的前三家學互聯網，搞輕資產代工，後來全部提交了破產保護。反而四家中相對比較偏傳統的Tesla，在傳統制造基礎上融入一部分互聯網的產品理念，獲得了成功。

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