我們距離“工業4.0”到底還有多遠？

九月中旬的成都，炎熱多雨，距離市中心西北邊22公裏的西門子工業自動化產品生產及研發基地(SEWC)，工廠外圍一片寂靜。

即使在車間裏，也只聽得見機器轉動的微弱聲響。幾位工人不時觸摸工作台前的電腦顯示屏，操作工作台上的按鈕。

與此同時，在工人們腳下、地下一層的物料間裏，攜帶條形碼的物料，整齊地趴在自動化流水線上。它們沿著地下傳輸系統，在四個上下提升裝置的幫助下，升入車間。再經過立體中轉庫等設備，在組裝生產線上被裝配和包裝，最後由物流小車運向倉庫。

這座約450名工人的工廠，生產面積不到標准足球場的一半。每年生產的SIMATIC工業自動化產品超過250萬件，供應中國及全球的汽車、制藥、電力等工業行業及基礎設施建設。在這裏大概每10秒就有一件產品誕生，而一百萬件這樣的產品中，有瑕疵的不到10件。

SEWC是西門子首家數字工廠——安貝格電子制造工廠(EWA)的姊妹工廠，也是西門子在德國之外建立的首家數字化企業。兩座數字化工廠的背後，是西門子實踐德國政府工業4.0戰略所制定的數字化工廠整體解決方案。

為了應對全球制造業變革浪潮，促進本國制造業的轉型升級，德國政府於2013年提出了工業4.0的國家戰略。中國則於2015年發布了《中國制造2025》行動綱領。

如果將西門子作為標杆，中國企業顯然差距不小。“與西門子等頂尖的世界工業4.0企業相比，中國制造業特別是中國家電行業還存在著很大差距。”四川長虹企劃部部長劉海中說，“中國制造業有的尚處在工業2.0階段，部分達到3.0水平。既需要謀劃工業4.0，還要彌補基礎不足，盡快淘汰落後、過剩的產能，實現跨越式發展。”

2015年5月，國務院公布了中國版的“工業4.0”規劃《中國制造2025》，它是我國實施制造強國戰略的第一個十年行動綱領。

中國制造強國的理想能否實現，中國制造業在“工業4.0”的全球競爭中能否縮小與現有制造強國的差距並最終領先，政府提供了良好的政策環境，而關鍵還在於中國制造業中的千千萬萬個企業。之所以說現有的中國制造業“大而不強”，就是因為中國的大量制造企業技術水平低、創新能力弱、處於產業鏈的不利位置。對它們來說，“工業4.0”是競爭能力提升的契機和條件，但同時也是與其生存發展密切相關的重大挑戰和考驗。實際上，由於大量的制造企業技術基礎、管理基礎以及專業人才團隊過於薄弱，“工業4.0”很可能成為阻止其存活的門檻以及使其淘汰的標准和機制。“工業4.0”來了，我們怎么辦?這是許多中國制造業企業關切的重大戰略問題。

向“工業4.0”邁進，或實現“工業4.0”，並不是簡單的添置機器人設備，推進數字化、無人化工廠，提升信息系統水平。必須把它和企業的戰略定位、經營模式緊密結合起來，必須使其成為提升長期競爭優勢和企業價值的重要手段。在此，提三條戰略性建議：

第一，通過價值鏈運動方式的轉變驅動生產制造體系逐步向“工業4.0”遞進。

所謂價值鏈運動方式，是指企業從理解顧客需求、進行產品企劃和研究開發，到組織生產供應、實現產品銷售、提供售後服務，整個創造價值過程的形態和循環。工業革命以來，制造企業的價值鏈運動方式出現了三種形態：

一是大規模制造。以福特汽車為典型例證。其特點是：產品同質化、生產規模化;依據“規模經濟”法則降低成本並把競爭優勢定位於“成本領先”。在需求量急劇放大的市場環境下，“大規模制造”迅速解決了從無到有的問題，使大量價廉物美的產品走進了普通家庭。

二是規模化定制。隨著社會經濟的發展，社會結構較以往複雜，細分的需求集合增加，且差異明顯。在此背景下，產品的品類、品種亦會增加，“規模化定制”成為回應市場的基本方式。從字面上可以看出，“定制”是個性化、差異化、扁平化(顧客直接與供應者交往)的，但多種多樣的產品總體上看又是有一定批量規模的，柔性制造、以顧客訂單驅動價值鏈的模式由此生成。典型的例證是豐田汽車和戴爾電腦。

三是個性化定制。即“定制”從一定的“規模”進一步向高度個性化、差異化方向演進。最極端的狀況是：一個顧客即一個主體，每個顧客的需求均有差異;每個顧客極微小的需求量即構成了一個訂單。整個價值鏈的結構和運動方式與“規模”基本無關而與“范圍”(品種和訂單眾多)相關。制造體系必須高度柔性，必須能適應寬闊的品種及訂單范圍，必須能高效率地實現品種切換和敏捷回應。正是到了“個性化定制”階段，“工業4.0”才有了用武之地。沒有“個性化定制”的急迫要求，“工業4.0”不會如此快地出現。因為只有高度信息化、智能化的“智能工廠”才能產生“范圍經濟”：品種眾多但制造成本不增、制造效率不減。這一模式的典型例證有青島的“紅領”服裝以及家具企業“尚品宅配”等。

對中國一些制造企業而言，首先需從經營戰略角度知道所處產業和市場是不是具有“范圍經濟”的規律和趨勢(總的來說，大部分市場領域都顯現出“個性化”趨勢，只不過程度不等)。如果確認“是”的話，則從“個性化定制”要求出發，調整、安排價值鏈結構和流程，提升制造體系的信息化、智能化程度，開始導入“工業4.0”要素。這樣做，制造體系的升級換代，和顧客價值創造緊密結合起來了，“工業4.0”也就有機地嵌入了企業的經營模式。

第二，通過“位置移動”實現“制造高級化”目標，將“工業4.0”作為支撐和保障。

中國制造業“大而不強”，一個重要的標志就是處於不利的產業和產品“位置”：低的產業鏈位置、低的產品位置和市場位置(也就意味著低的技術含量和附加值水平)。有人據此認為，中國的制造業和日本、德國相比落後50-100年。這固然有些聳人聽聞，但也從一個側面說明中國制造業的現狀和問題。所謂“位置移動”，是制造業升級成長的一種戰略，系指從產業鏈下端的加工、組裝位置向上遊延伸，進入上遊的零件、部件和材料領域;從技術含量低的加工環節向技術含量高的加工環節滲透;從某一領域的外圍性(周邊性)產品向核心產品遞進;同時，從較低層級的市場空間逐步上移開始面向高價值顧客。例如我國芯片制造基礎差、起點低，只能從技術含量低的封裝行業起步。當經驗、能力積累到一定程度時，就可以進入上遊的晶圓加工環節，並逐步上移至芯片開發環節。就芯片產品而言，又可以從外圍的應用芯片入手，逐步延伸至平台型的核心芯片。就某一類芯片而言，則可以從低層級的目標市場轉至高層級的目標市場。

“位置移動”意味著工藝、設備和技術水平的提升，對“工業4.0”的應用提出了要求。根據“移動”的方向、步驟、路徑和力度，企業可以逐漸提升制造系統的信息化、自動化和智能化程度，從而使“工業4.0”變成一個有清晰戰略目標牽引的、具有操作性的過程，成為戰略目標實現的基石。

第三，面對人口結構的壓力及挑戰，將“工業4.0”作為緩解不利局面的重要手段。

近年來，中國大量勞動密集型制造類企業，面臨的最大挑戰是勞動力成本的持續上升。隨著老齡化加劇、新生代勞動者(“90後”)成為產業工人主體，勞動者接受很低報酬、在惡劣的環境中艱苦工作的局面將逐漸消失，再也不會有50後、60後、70後乃至80後那樣的吃苦耐勞、生活勤儉的勞動者群體了——他們是我國工業化初級階段的英雄。相對於父兄輩，“90後”勞動者群體文化素質較高但自主性更強，吃苦耐勞精神有所不足。在此背景下，制造企業盡可能“少人化”成為必然選擇，這也是許多制造企業導入“工業4.0”的最直接動因。通過自動化、信息化和智能化，優化生產組織方式，減少人工操作環節，提高運行效率，繼續保持成本優勢，是許多傳統制造企業轉型升級的必由之路。

以上三方面建議，有一個中心思想是：中國制造企業“工業4.0”的導入和發展，必須以戰略為導向、以市場需求為導向、以顧客價值為導向，以及以經營為導向。偏離這些目標，搞一些“盆景式”的、“可參觀”的形式主義項目，表面上轟轟烈烈，實際上於事無補，反而浪費大量資源，錯失寶貴時機。鑒於大部分中國制造企業的現狀，“工業4.0”的推進，將是一項長期、艱難、複雜的任務，不可能“跨越式”發展，更不可能一蹴而就，需打好基礎、循序漸進。對於很多制造企業而言，還要先補“工業2.0”、“工業3.0”的課。

中國“工業4.0”推進的主要障礙在於缺少智能自動化裝備的供應商，尤其缺少解決方案(軟件以及其他知識產品)的供應商。中國證券市場上少數幾個機器人企業、“工業4.0”服務企業，股價被炒上天，是這種稀缺性的間接體現。因此，通過對外合作方式，培育一批“工業4.0”硬件、軟件的供給和服務平台，是我國制造業的當務之急。建設品質企業，打通中國制造的最後一公裏，徹底實現由量的擴展到質的突圍，這已成大勢所趨。如果說以前靠勞動力優勢，我們勉強還能混過去，隨著時代變化，如果我們仍不培育“品質精神”，那不僅成不了“制造強國”，連“制造大國”甚至都會被開除!

只有當中國企業在國際國內都成了“品質企業”的代名詞，“made in China”才能獲得新的“殺手鐧”。

第一，品質!

第二，品質!

第三，還是品質!

莫愁前路無知己!中國企業，請向視品質為生命的那些德國和日本企業學習，向華為和任正非學習，向伊利和潘剛學習!

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