“飛機要在天上才能賺錢”

自“9·11”事件以來，美國航空業就被破產、裁員等壞消息所籠罩。美國合眾國航空公司申請破產保護，其餘幾家大型航空公司也因巨額虧損走到了懸崖邊緣。然而，赫伯·凱勒爾和羅林·金於

1967年創建的美國西南航空公司，卻獨領風騷地創下了連續三十多年贏利的業界奇跡。

無論是在機票價格戰或經濟衰退的年份，還是在遇到石油危機或其他意想不到的災難，比如“ 9· 11”，西南航空都沒有虧過一分錢。

西南航空成功的方法在於其低價位、低成本戰略。對企業來說能做到低成本和低價位的關鍵就在於提高設備的有效使用時間，以及勞動力的高效。而西南航空能做到低價位低成本的一個關鍵點就是用各種方法使他們的飛機盡可能長時間地在天上飛。

西南航空取得了驕人的成績，擁有卓越的績效，很多業內專家都將其歸功於西南航空采用了中短程航線、低票價、高密度班次、點對點的運作方式，但美國傳統航空公司的“西南模式”實驗的慘痛教訓卻說明這一論斷並不完全正確。那么，西南航空公司究竟是如何成功的?“西南模式”的精髓究竟在哪兒?唯一的答案是西南航空具有高效的組織能力，源自於提高了構建獨特關系的能力，即構建和維護了以“目標一致、知識共享、互相尊重”為特殊關系的協同體系。

在西南航空公司，赫伯·凱勒爾從創業伊始，就成功發展出它的定位策略。赫伯自得地說：“我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上惟一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。”

美國媒體曾廣泛宣傳和贊揚過美國西南航空公司這樣的航班紀錄： 8時12分，飛機搭上登機撟，2分鍾後第一位旅客下機，同時第一件行李卸下前艙;8時15分，第一件始發行李從後艙裝機; 8時18分，行李裝卸完畢，旅客開始分組登機; 8時29分，飛機離開登機撟開始滑行; 8時 33分，飛機升空。兩班飛機的起降，用時僅21分鍾。但鮮為人知的是，這個記錄實際上卻遭到了西南航空總部的批評，因為飛機停場時間比計劃長了將近2分鍾。

西南航空專門算過：如果每個航班節省地面時間5分鍾，每架飛機就能每天增加一個飛行小時。正如創始人赫伯·凱勒爾的名言：“飛機要在天上才能賺錢。”三十多年來，西南航空用各種方法使他們的飛機盡可能長時間地在天上飛。

與“國內線、短航程”的基本策略相配合，西南航空公司全部采用波音737飛機。由於機型單一，所有飛行員隨時可以駕駛本公司的任何一架飛機，每一位空乘人員都熟悉任何一架飛機上的設備，因此，機組的出勤率、互換率以及機組配備率都始終處於最佳狀態。另外，全公司只需要一個維修廠、一個航材庫、一種維修人員培訓、單一機型空勤培訓學校。從而始終處於其他任何大型航空公司不可比擬的高效率、低成本經營狀態。

高速轉場是提高飛機使用效率的另一重要因素。人們經常可以看到西南航空的飛行員滿頭大汗地幫助裝卸行李;管理人員在第一線參加營運的每一個環節。另外，西南航空把飛機當公共汽車，不設頭等艙和公務艙，從不實行“對號入座”，而是鼓勵乘客先到先坐。

西南航空的關系模式給航空公司管理的改進帶來了諸多有益啟示，盡管各種“關系”更像是公司的“軟件”，經常被管理者忽視，但是組織內部的“目標一致、知識共享、相互尊重”的“關系”會促進在組織運作過程中的統籌協調，為提高“質量”和“效率”這兩方面的績效作出貢獻。

因為西南航空建立了強大的“關系”機制，其員工才會加強而不是排斥彼此間的聯系，從而使他們能更有效地與他人相協調，目標一致並能夠擴大員工超越各自的職責范圍，從僅僅將本職工作做到最好升級為與整體工作流程相協調的全局性協同。當員工通過知識共享了解了自己的工作如何與其他任務發生關聯時，就可以在工作中與整體流程保持協調一致。尊重其他同事，可以促使員工重視他人的價值，審視自己的行為給他人造成的影響，進而增強個體與整體工作流程相協調的意識。“關系模式”不僅僅用於鼓舞員工士氣的微觀行為，它更是西南航空與其他航空公司營運績效存在顯著差異的主要根源，其具有顯著地提高質量和效率的積極效應。

為什么“關系模式”會發揮這種神奇的作用?答案就在於“關系模式”可以調動埋藏於組織各級主體-人內在的工作積極性，以集體認同感的形式表現出來。目標一致、知識共享、相互尊重的關系協助我們與他人擁有了共同的集體身份，能夠使人們更容易投身於集體行動中去。人際關系中所蘊藏的組織性的社會資本，對組織績效具有重大意義。

為什么“關系模式”會在航空公司管理方面發揮顯性作用?原因有以下三點：

1.“關系模式”會在工作任務相互依賴的環境中促進業績提升。簡而言之，一個參與者的行動會對更多的參與者具有潛在的影響作用。例如，在航班過站流程中，在飛機准備起飛時若出現新情況，任務間相互的依賴關系會令參與航班起飛工作的12種職能人員在各項任務之間進行信息反饋、相互溝通，並作出決定。

2.在具有高度不確定性，需要不斷更新信息，隨時調整計劃的環境中，“關系模式”可以提升績效。例如，不確定性普遍存在於航班過站流程中，造成航班起飛不確定性的因素很多，例如進港航班的抵達時間、機械可能出現故障、航班將遭遇的天氣情況、航班上旅客和行李的抵達時間和數量、為起飛航班裝載貨物的時間把握和數量等情況。針對來源各異的不確定性因素，流程參與者必須及時更新信息，調整計劃。

3.在對時間有嚴格限制的環境中，關系模式可以提升績效。通常組織可以采取緩沖措施來降低工作間的相互依賴性和各種不確定性因素帶來的影響，但在時間受到嚴格限制的情況下，若要使工作流程更加有序、順暢，僅僅通過單純地給任務之間延長時間來降低任務間的相互依賴性是行不通的。這也是目前我國大部分航空公司飛機過站時間普遍較長的根本原因。所有的乘客、行李、貨物、燃料、餐食以及有關上述各項的正確信息都必須在飛機起飛時全部就位。日趨激烈的票價競爭要求飛機快速過站，從而使造價不菲的飛機的使用效率最大化，這反過來又進一步加劇了航空業的時間限制緊張程度。

面對對手意欲“複制”西南航空的模式，其CEO總是不失幽默又底氣十足地給予警告：“你做你的長線生意，我做我的短線生意。哪位如果想搶我的飯碗，我就會進入你們的長線生意，然後把票價降低一半。到時你們都得賠錢，只有我們能活下來。”

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