6000億帝國神秘二當家，從技術員到比肩任正非，為何是她？

2017年收入破6000億元！這是華為前不久交出的答卷。

從這一指標考量，華為約等于3個萬達、4個阿里、5個中興、6個小米、10個茅臺……

談起華為，人們首先會想到那個神秘、火爆的“軍人總裁”任正非，然而在華為多年持續快速的成長中，有一位女強人同樣功不可沒。

她是決定華為何去何從的關鍵人物；低調神秘，與任正非如出一轍。

她和任正非一外一內，一唱一和，默契配合近20年。

任正非不喜社交，“甘于平淡”，專心幕后管理；她則長袖善舞，英文流利，在對外事務上游刃有余，成為華為另一張名片。

她是任正非的副手、華為董事長孫亞芳。

狼性十足的華為向來人才濟濟，從不缺少功勛卓著的封疆大吏，也不乏李一男這樣的少年天才。

能與任正非比肩的，為何是她？

意外當選的“特殊董事長”

起初華為并沒有董事長一職，公司里里外外都由任正非一人承擔。

1998年前后，華為頻頻受困于營銷戰術、股權、貸款等問題，分身乏術的任正非深感公司對外溝通的重要性。

這個時候，他做出了一個讓內部人也頗為驚訝的決定：提議孫亞芳出任董事長。要知道，對于一般公司來說，董事長都是負責戰略規劃與指揮的最高決策人。

1999年，開在深圳麒麟山莊的股東代表大會，氣氛詭異而凝重。大會召集了所有副總裁再加上幾個財務部的資深工作人員，大家面面相覷，誰也不敢相信，眼前這位相貌頗顯年輕的女輩，竟是任總提議的董事長候選人，而且是惟一候選人。

任正非解釋說：“我年紀大了。沒有精力去處理社會上的各種關係。孫亞芳同志年富力強，善于處理各種復雜的社會關係。我將集中精力做好公司內部的管理工作。請大家選舉孫亞芳為公司董事長”。”

但公司高層仍有一些反對意見，上午并沒有馬上表決。

休會期間，任正非單獨找一些高層干部進行談話，當然，沒有人確切地知道具體內容。

下午，進行無記名投票。在等待計票結果期間，任正非像是提前了卻一樁人生大事，面色非常輕松愉快。

計票結果，全票通過。孫亞芳正式成為華為董事長。

晚宴上，平時從不敬酒的任正非，一反常態，頻頻向大家敬酒，自己也喝了很多。

然后消息很快傳到外界，有媒體一度誤解，孫亞芳任董事長，意味著任正非不再是華為“老大”。直到后來人們才逐漸明白，任正非（副董事長兼總裁）是絕對的一把手，孫亞芳還是位居其后，作為二把手負責公司一切對外事務協調。

任正非稱此舉是“有自知之明”，所以要“耐得住寂寞，甘于平淡”。

“救過華為的命”

孫亞芳的成長路徑是這樣的：電子科技大學畢業，做過技術員、研究所教師，34歲時加入華為，從基層一步步走到今天。

1989年，處于草創時期的華為舉步維艱，資金周轉常常面臨困難。出于對華為的模式的信心，孫亞芳利用自己的關係搞定了貸款，幫助任正非渡過難關。因而外界認為，她“救過華為的命”，對任正非有知遇之恩。

便是在這樣一個時期，一直在穩定、體面的國家機關工作的孫亞芳，正式加入華為，并很快顯示出過人的格局和膽識。

當時，華為因貨款回收太慢，現金流出現嚴重問題，全體員工連續幾個月沒發工資、士氣低落，甚至到了紛紛請求辭職的地步。此時華為收到一筆貨款，公司高層在一起研究這筆錢該怎么用，任正非一時也拿不準該怎么辦，因為缺錢的地方實在太多。

最終，一個剛進入公司不久的女性站出來，用與其外表不匹配的果敢給任正非做了決定：先發放員工的工資要緊。于是，等待多月的員工們領到拖欠已久的工資，干勁馬上上去了，公司內部各種問題迎刃而解。新產品很快研制出來，華為順利走出困境。

這個人正是孫亞芳。

孫亞芳（網絡圖片）

孫亞芳外形秀麗、舉止有禮，名校畢業的學歷背景加之國家機關工作熏陶出來的知性氣質，對于當時處于發展初期、人才相對匱乏的民營企業華為來說，可謂一股清流。

外界普遍認為，大學時期就擅長組織活動的孫亞芳，“口才和風度俱佳，舉止優雅，是個外交高手”。并且在電信部門工作多年的孫亞芳，也是華為與電信合作這一重大戰略的主要決策者和執行人。

給華為打下“兩個烙印”

外界給孫亞芳貼了很多標簽，比如“華為女皇”、“國務卿”、“至尊紅顏”等，以示她在華為的盡享尊榮。但其實這些稱號單獨拿出來，都不足以概括她在華為的作為和成績。

打造華為“狼性”營銷鐵軍

打江山時期，主管市場工作時孫亞芳認為，華為研發技術與競爭對手相差無幾，很難憑其拉開差距，而建立嚴密市場體系可以讓華為領先于對手、出奇制勝。

自1996年開始，在華為工作七年的孫亞芳著手建立華為“狼性”市場銷售體系，并因此得以在一眾能人悍將中脫穎而出，確立自己實力派的地位，《福佈斯》雜志曾評價她為“市場殺手”。

關于這支“狼性”隊伍的作戰方式和戰斗力，曾在華為從事人力資源工作、華為先進考核體系和任職資格體系的主要參與人之一湯圣平在《走出華為》一書中描寫道：

華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會后，他也會摸過去把你找到。

在此“狼性”模式鍛造下，幾乎每個華為員工工作中都成了執著、不屈不撓的進攻者。

輿論甚至認為，技術不是華為公司的核心競爭力，營銷才是，而華為營銷核心的核心就是孫亞芳帶領下的營銷鐵軍。

隨著華為逐漸壯大，孫亞芳又主導這只無往不利的營銷鐵軍實現了自我蛻變，業內人士將其總結為三個階段：

一是被比喻為“土狼”的階段。環境所限，土狼不捕食大型獵物，而以螞蟻為食，以此保證生存。華為早期，銷售人員多出于酒水、保健品等行業，依靠類似土狼的獵食風格和農村游擊隊式的作戰打法，搶佔市場縫隙。

這種市場策略初期保證了企業的生存，但是隨著行業發展，逐漸難以應對不斷上移的總部集中採購模式。

二是被比喻為“獅子”的階段。如同在非洲大草原上奔跑的獅子用尿液圈定領地一樣，在市場大發展中，華為培養起來一批善于分割市場、經營領地并能協同作戰的“獅子”型營銷干部。他們接受市場洗禮并迅速成長為具有全球視野的行業精英。

這一階段是華為營銷策略的精髓，華為的營銷組織和作戰模式為公司發展立下赫赫戰功。2008年華為完成全球佈局，整體收入超過1000億。

三是被比喻為“大象”的階段。大象體量巨大、團隊出行、抗風險能力強，不以其它動物為食。隨著運營商市場漸趨成熟，華為如同大象一樣開始關註戰略合作、卓越運營和風險管控。這時，一批研發和服務型的營銷干部被塑造出來。

他們能夠站在運營商立場思考問題，結合企業優勢共同規劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創性地將這種基于服務運營商體系的營銷能力復制到企業客戶和個人客戶市場上來，形成三個“象群”，為其業務問鼎全球打下基礎。

導演“集體辭職”，建立“能上能下”人才機制

眾所周知，人才是企業最關鍵的資源，科學的選、育、用、留的人力資源體系建設，遠比某個領域取得具體的優秀業績重要的多。

1996年，孫亞芳開始人力資源體系建設。細心的孫亞芳觀察到，華為各地銷售主管人員已開始躺在功勞薄上吃老本了，領著高薪的“銷售元老”不思進取，終日渾渾噩噩。她覺得讓這些人繼續在高位上無所作為，公司前景堪憂。

于是，孫亞芳“導演”了一場對華為來說影響深遠的“集體辭職事件”。

時任市場體系總負責人的孫亞芳帶領自己團隊26個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一份。

這次內部整訓活動歷時一個月左右，也是華為第一次大規模人事改革。最終，有六名地方辦事處主任被撤下來，營銷隊伍中高達30%的人失去了崗位。

這次被稱作“再創業”的運動，在華為內部引導了一場員工怎樣跟隨公司發展，實質上確定了華為“能上能下”的人才管理機制，后來經常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。

2000年，任正非在講話中給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。”

2011年，《財富》中文版發佈“中國最具影響力的25位商界女性”排行榜，華為董事長孫亞芳登頂榜首，排在其后的是珠海格力電器總裁董明珠。《財富》給出的評語是：“狀元”孫亞芳不僅是中國商界女性中最出色的一位，她也是榜單中惟一一位掌管世界500強企業的實權派。

最懂任正非的“孤獨”

孫亞芳在華為的地位，可謂“一人之下、萬人之上”。

公司雖然還有幾位常務副總裁，但是都需要直接或間接向孫亞芳匯報。任正非在公開場合也都是以“孫總”相稱，對其他副總裁則直呼其名。

其實，對于企業的二把手的特殊地位，就賦予了其獨有的處世哲學：不僅充當老板的“外腦”，而且還要成為“懂”老板的人。

任正非對新事物的觀察和學習能力極強，但傳說因脾氣暴躁，時常覺得屬下難以領會他的意圖。只有孫亞芳總是能領悟任正非的思想，并用女性特有的細膩，將其春風化雨般地傳遞到公司各個角落。

二人同喜歡用“戰爭方法論”作為比喻，來論述華為的市場得失及公司戰略。任正非的講話中，多次引述孫亞芳的話和觀點。

坊間流傳的一個故事，在李一男“背叛”任正非之后，面對任正非的失望與憤怒，孫亞芳給出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的獨到見解，其中對治理公司的認識一針見血。這被解讀為最“合”任正非心意。這篇文章隨后被刊登在《華為人》報上。

實際上，近幾年來華為的高層管理人員震蕩頗多，元老級人物出走的事件屢見報端，但作為非華為創業元老的孫亞芳，卻能在“任正非+孫亞芳”這個最核心的管理班子中屹立不倒。

在中國，恐怕再沒有第二個大企業的最高層像他們這樣，在近20年時間里一直是最佳拍檔。

在她和任正非的共同領導下，華為成長為一家具有約18萬名員工，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上人口的巨型公司。

孫亞芳與任正非的默契被外界追慕，人們套用歌名稱之為“左非右芳”。

延伸閱讀：華為女皇孫亞芳卸任，敢懟任正非被尊稱虎媽，拉高管辭職再造華為

任正非背后的“虎媽”卸任了。

3月23日，華為發佈持股員工文件，集團完成了董事會換屆選舉，經持股員工代表會投票選舉，原華為監事會主席梁華接替孫亞芳，出任華為新一屆董事長，任正非之女、華為集團的常務董事孟晚舟升任副董事長，其余擔任副董事長的還有郭平、徐直軍、胡厚崑。

孫亞芳的卸任令人感到意外，她于1999年出任華為董事長，至今已經在此崗位上連續工作了19年時間。此前曾多次有消息稱，孫亞芳將從華為離開。華為公告稱，公司對孫亞芳女士在擔任公司董事長期間為公司做出的重大歷史貢獻表示衷心感謝。孫亞芳女士將繼續在華為治理體系的進一步建設與完善中發揮重要的作用。

在過去的20年里，孫亞芳一直是華為對外形象的代表，她的每一次亮相，都引來外媒的一陣圍觀。

對于華為大多數員工而言，孫亞芳很低調。“經常可以看到總裁任正非的講話，如視察各地辦事處時的講話，對各個業務線的講話，但幾乎看不到孫亞芳的講話信息。”3月23日，一位華為內部人士對AI財經社說。

但這并不影響孫亞芳的知名度，早在2010年，孫亞芳上榜《福佈斯》的“最有權勢女性”年度榜單的時候，就引來外媒一陣圍觀，稱“市場殺手”的孫亞芳將華為引領為通信制造業的國際化公司。當時榜單第一名為美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬，孫亞芳是惟一中國女性。接下來，在福佈斯2014、2015、2018年發佈的“年度中國商界女性”排行榜上，孫亞芳都力壓董明珠排名榜首。

今年年滿63歲的孫亞芳，在神秘的華為帝國背后，默默聆聽著外界對她的各種猜想，淡然如菊。

狼爸虎媽

神秘的華為一直秉承狼性文化。任正非的狼性管理讓華為屹立。孫亞芳則以知性秀麗的外表被評價為任正非背后的女人，為華為公司增加柔性和帝國色彩。

華為前副總裁李玉琢在《一路直行：我的企業理想》曾多次提及任正非“對公司高層干部，不給面子，不顧人格”的責罵，實為狼爸。

但孫亞芳也并不溫和。左非右芳，實為狼爸虎媽。

一位在華為工作6年的高層管理湯圣平曾在2003年撰書《走出華為》說，“孫亞芳過于直率，控制欲強，親和力較差。 在華為，只有孫對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至對于很多人，孫亞芳比任正非更加嚴厲 。”同時提到，但凡說華為“軍事化管理”“土狼 ”的文字都是沒有深入了解華為文化的。

虎媽并不是空穴來風。書中提到，一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意基本就可以通過了。全公司只有任總和孫總以“總”為稱呼，其他副總裁都要出現姓名。甚至，任正非也客氣地稱她為“孫總”。

書中還提到，孫亞芳在一次高層會議中，直接頂撞任正非，令任正非一度在眾人面前語塞。

而作為一個女人，在華為帝國里面，除了強勢更應該有智慧、學識和遠見。

孫亞芳1955年出生，1982年畢業于電子科技大學，先后在無線電廠和研究所工作。1989年進入華為，先后擔任市場部工程師，市場部總裁，人力資源委員會主任等職位。

1992年，孫亞芳在全體高層面前彰顯她的睿智。當時，華為現金流出現問題，連續幾月未發工資，士氣低落。此時華為突然收到了一筆貨款。任正非和華為高層拿不準如何運用這筆資金。孫亞芳站了出來，給任正非做了決定——先給員工發工資。就在當年，華為的銷售收入突破1億元，員工數過200人。

1995年，華為的銷售額達到15億人民幣，但主要來自農村市場。

1996年，華為進入城市市場。這是一個發展新階段，眾多干部的能力就暴露出局限性。

孫亞芳此時的一個舉動，挽救新階段的華為，帶動華為進入二次創業，也建立了華為人力資源體系。

孫亞芳通過任正非的授意，帶著市場部所有高管集體辭職，然后接受組織專業測評，優勝劣汰。該舉措造成華為人事大洗盤，一些副總裁甚至被派到基層。而就是這個措施，使得華為能夠及早優化隊伍，提高總部的專業化管理能力。

從那一年開始，孫亞芳開始著力華為人力資源體系的建設，后建立、育、用、留的人力資源體系。體系完善之后，成為后來18萬員工的孕育籃。

2000年，任正非回顧這一事件說，“如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。”

同樣在1996年，華為開始起草《華為基本法》，內容延伸到人力資源、生產作業管理、企業文化等領域，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策。

1997年，孫亞芳主持引進IBM IPD(集成產品開發)和ISC(集成供應鏈管理)啟動了華為業務流程的大變革，讓華為的“成長基因”從最前端的市場銷售向后端產品開發和供應鏈成功延伸。華為累計投入1200億人民幣用于研發；2012年研發投入299億人民幣，佔其銷售收入的13%以上。

1998年，起草3年的《華為基本法》正式實施，當時在中國尚為首例。華為成為第一個有自己“企業憲法”的公司。

同樣在當年，孫亞芳為任正非戰略佈局提出了3個觀點：一、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生變化，主要由知識和管理創造的，所以要體制創新；二、要讓有個人成就欲望者成為英雄，要讓有社會責任的人成為管理者；三、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司核心價值觀，并且具有自我批判能力。這個觀點成為后來華為在培養管理者和員工的重要方針。

1999年，任正非力排眾議提拔孫亞芳為董事長一職的時候，就稱，孫亞芳年輕有為，口才與風度極佳，學歷和英語又好，適合對外協調，而自己適合戰略和安內。

就這樣，彼時44歲的孫亞芳成為華為的掌門人。當時華為還有眾多元老級人物，作為一個女性，并不能夠非常服眾。

1999年市場部會議則讓員工再次見識到孫亞芳的果敢與睿智。當時召開常委會（實為公司副總裁級別），會議常委一致同意再來一次類似1996年的中層干部競聘活動，來應對中層領導安于現狀壓力不足的現狀。孫聽完后立即否決，稱時代不同，特殊時期特殊辦法，現在華為人力資源體系的建設和評價系統已經比較完善，壓力不足是因為我們沒有執行評價體系而不是因為沒有發起競聘。事實證明確實如此。

“那么多年富力強的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考。”湯圣平在書中對此事發表評價。

至此，華為開啟嚴格執行評價體系。“評價無時不在，評價無處不在”，這是人力資源管理里最厲害的部分。小到衛生間的細節和司機接人的準時，都做了精密統計研究。

征戰海外

1999年，孫亞芳履新董事長，開始帶領華為征戰海外。2000年-2005年，是華為駛向海外的光輝時期。

2000年，華為在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，當年海外銷售突破1億美元。2001年，華為在美國設立四個研發中心，同時加入國際電信聯盟（ITU）。2002年，華為海外市場銷售額達5.52億美元。2004年，與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA解決方案；獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。2005年，海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額；成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網絡供應商。

在華為新聞中，經常看到孫亞芳會見各國高管的新聞，包括新加坡總統、比利時國王、埃及總統等。

在征戰海外的同時，2004年，華為創建了史無前例的EMT（Executive Management Team）這一集體決策機制，并開始由八位管理層輪流擔任EMT主席，每人半年。2012年，發展為輪值CEO制度。

“過去的傳統是授權予一個人，因此公司命運就系在這一個人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風險的。”任正非說。

也是這個制度，引來后來眾多關于“接班人”的風波。

養兒子還是養女兒

企業流傳一種說法，企業做大之后，要想好你是在養兒子還是養女兒。有不同的理解方式，養兒子偏向于“傳宗接代跟我姓，開枝散葉做大做強”，養女兒則偏向于“投資賺錢，沒有姓氏”。

自任正非女兒孟晚舟、任平相繼浮出公眾視野之后，就有言論稱，“華為總裁任正非逼走孫亞芳，10億高價分手費，目的是為兒子任平順利接班鋪平道路”。后華為回應純屬謠傳，但消息依然在傳播。

2011年，在華為已經工作18年的孟晚舟，成為新一屆董事會成員，并出任公司常務董事、CFO。在此之前，孟晚舟已經在負責建立全球統一的華為財務組織上耕耘8年。大學畢業之后，孟晚舟進入華為的第一份職務是打雜。

2018年，“現年73歲的任正非將于2018年12月31日正式退休”不脛而走，關于接班人的一說，再次引發議論紛紛。

從員工持股和任正非如今1.01%的股權佔比兩方面來看，任正非似乎是在養女兒。

早在1990年，華為就提出內部融資、員工持股的概念，但持股員工只有分紅權，沒有公司法上股東所享有的其他權利。員工退出公司之后，公司按照購股之初的原始價格回購，員工也不享有股東對股票的溢價權。

1997年，華為對股權機構進行了改制。改制前，注冊資本7005萬元，其中688名員工持股65.15%。改制之后，注冊資本增至27606萬元，華為新技術公司、華為新技術公司工會以及華為公司工會分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。

2000年12月，華為公司董事會決定，將華為新技術公司工會持有的11.85%的股權并入到華為公司工會。華為公司將任正非所持的3500萬元股份單獨剝離，并在工商局注冊登記，他單獨持有1.1%的股份，其余股份全部由華為公司工會持有，資產31.65億元，佔比98.9%。

2001年底，華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。簡單來說，員工并不是公司直接的股東，但享有分紅權和股份增值權。

2007年，華為營業收入超160億美元。員工持股政策讓很多內部員工“年紀輕輕就有很多錢”，反而喪失奮斗活力。

2008年，華為微調了虛擬股制度，實行飽和配股制，即規定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規定使得手中持股數量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利于激勵華為公司的新員工。

根據華為財報，截至2016年12月31日，員工持股計劃參與人數已有81144人，參與人均為公司員工，佔到了全員人數18萬人的45.08%。

員工持股被稱為華為融資和激勵手段，同時，也讓任正非有底氣說出，華為不上市。但其實也因為其復雜性，成為上市阻礙。

不論任正非是在養兒子還是養女兒，華為已經到了三十而立的年紀。曾經從“孫亞芳是任正非接班人”，到“孫亞芳被任正非接班人逼走”，再到“誰是孫亞芳接班人”，華為的帝國大廈內的神秘傳說還在不斷演繹。

如今，新的猜想可能是，“后孫亞芳時代”，誰來代表華為。

【華發網根據中國企業家雜志、鳳凰網採編】