站在數字時代的路口，實體書店如何涅槃重生？

電子商務、數字化、移動互聯網技術的快速發展持續改變著人們獲取知識的方式，實體書店歷經“寒冬”之後，又呈現回暖復蘇之勢。以西西弗、言幾又、誠品為代表的民營書店快速擴張，亞馬遜、當當等電商巨頭也加緊對實體書店的布局。逆勢歸來的實體書店到底發生了哪些改變？新一代書店應如何重塑核心競爭力？

逆勢回暖

十余年寒冬過後，書店行業重新煥發新活力。2002年後，伴隨電商平台崛起、數字閱讀發展與店鋪租金上漲，實體書店面臨前所未有的打擊，數量和銷量嚴重下滑。第三極、光合作用、風入松、季風等著名文人書店入不敷出，接踵關閉；全國工商聯書業商會調查數據顯示，全國近五成民營書店被迫倒閉，國有書店亦艱難度日。然而，2013-2014年到達谷底後，實體書店業的發展有了一抹亮色，2017年起始，實體書店渠道的零售規模實現了2.33%的同比上升，逆轉了之前行業負增長的態勢。在全民閱讀的國家戰略與實體書店政策的雙重激勵下，以鐘書閣、西西弗、言幾又為代表的一批民營書店加速發展的步伐，以新型書店的打造搶佔行業回暖的高地。

實體書店復蘇的本質是讀者“場景需求”的回歸。重新崛起的實體書店改變了“文牘如山”的刻板印象，無論是書店的外觀風貌、業態構成、價值內核都發生了華麗轉變。實體書店之於讀者不再僅僅提供紙質書籍與知識，而是通過閱讀空間的營造、文化氛圍的烘托、多元業態的打造提供電商與數字閱讀所不具備的真實閱讀場景，滿足讀者的多元化文化需求。實體書店之於城市不再是傳統出版物的賣場，而是一種以書為媒的新型知識文化融合空間，外觀與城市文化緊密相連、充分融入城市生活場景。例如，鐘書閣每家門店的外觀設計力求和當地文化相融合，打造城市文化新地標，致力於為讀者提供與城市溝通的美妙體驗。在以“風景秀美，人間天堂”著稱的杭州，鐘書閣杭州店運用了風景元素展現“森林”主題；在古運河馳名中外的揚州，其書店進門處設計了河流形光帶，體現揚州的運河文化。

場景的本質是對時間的佔有，盡可能延長消費者停留的時間，集聚人流。伴隨場景與體驗的強化，實體書店的媒介屬性被進一步放大，各類極具文化底蘊和藝術美感的新型書店成為商業體吸引人流量、提升文化氛圍與項目價值的重要方式。購物中心以租金減免、裝修補貼的形式吸引優質書店入駐，甚至加盟書店親自運營。進駐購物中心的文創類業態中，實體書店佔比最高（26%），是最受購物中心青睞的業態類型。

2012-2018年進駐購物中心的書店數量增長率約為8%，商業體中知名的書店品牌約有70個左右，其中1/3為2014-2017年間成立的新型書店品牌。以鳳凰置業、保利地產為代表的商業地產商以地產社區為依托，與書店合作打造社區書社、鋪設共享書屋，加盟實體書店運營。實體書店將文化銷售、服務與體驗集聚的人氣轉化為消費力，形成與周邊商業的良性互動。

線上零售遭遇天花板，電商巨頭加入實體書店角逐。電商爆發式增長過後已進入瓶頸期，平台用戶數量接近極限，流量成本持續走高，線上紅利不在。數據顯示，2014-2017年間線上零售額增速從50%下降至28%。因此，開辟線下戰場，利用線上多年積累的數據賦能線下業務成為電商巨頭發展的新趨勢。2015年11月，亞馬遜首家實體書店在西雅圖開張，隨後在聖地亞哥、波特蘭、芝加哥等地設立16家實體書店，書店充分利用電商大數據形成對數億用戶的精準畫像，並使用了人臉識別、掃碼支付等技術。京東圖書與約300家線下書店開展合作，將在公共場所提供圖書借閱服務，通過與書店、親子園等線下零售門店聯手共同打造文化產業聯盟。圖書電商的入場為實體書店業註入新活力的同時，也為實體書店運營商帶來新的挑戰。

四大方向

多元化、場景化的消費需求、互聯網+、移動互聯網的興起繁榮以及書店生存發展的迫切訴求推動了實體書店的變革轉型，未來的實體書店需要建立起人與書、人與空間、人與人的聯系，呈現復合經營、垂直深耕、精細運營和新零售的四大發展方向。

1.復合經營

實體書店的復合經營模式核心是放大實體書店“體驗”和“場景”的功能，借助構建多元消費場景滿足顧客個性化的訴求，拓展新的贏利點，提升自身的商業價值和品牌價值。新型實體書店將不只是“圖書銷售”的場所，而是以“閱讀”為主體，融合餐飲、文創、展覽等多種業態的文化知識生活空間。在業態選擇上，高毛利、強協同的咖啡、文創受到各新型書店的青睞，展演、兒童培訓、服裝、閱讀器等業態也出現在書店場景中。

定位為“生活概念店”的方所書店集圖書、服裝、咖啡、文創、美學生活、展覽空間於一體，多元化業務面積佔比高達70%。 國營出版集團也向復合經營轉型。中信出版集團在圖書之外，引入咖啡、簡餐、文創產品、生活雜貨等產品，將書店升級為物質生活、精神生活、社會生活的“路由器”。作為機場書店的升級版，中信出版集團規劃了“中信理想家”品牌，在廣州白雲機場打造融合文創書店、咖啡輕餐、藝術策展和親子活動的多元化空間。總體來看，目標客群一致、業務互補協同、具有一定利潤空間是書店組合業態時重點考量的三大因素。

跨界非圖業態有效提升了書店的利潤空間，“書店+”的復合經營模式是未來實體書店盈利增長的良性驅動。一方面，實體書店非圖業務的毛利遠高於傳統圖書業務。咖啡、文創的毛利高達60%-65%，約是圖書銷售毛利的2.5倍，部分書店的復合經營模式已初見成效。西西弗以“引導推動大眾精品閱讀”為經營理念，堅持以圖書銷售為主，跨界多元業態面積僅佔20%，但卻成為西西弗主要的利潤來源。南京先鋒書店開發了5000多種“獨立先鋒”系列文創產品，涵蓋手繪地圖、手繪明信片、南京特色文創等，在書店內開設的“獨立先鋒創意館”銷售。2017年，先鋒書店的創意產品的利潤達到書店利潤總額的40%以上。另一方面，復合業態衍生出的“互動和參與感”延長了消費者在書店內的停留時間，增強了顧客的粘性，有效促進了從流量到消費的轉化。言幾又將文化沙龍、論壇講座等文化活動融入書店經營。2017年，全國門店累計舉辦文化活動2000余場，吸引一百多萬人參加。西西弗根據所在地域讀者的特點，每年開展千余場文化體驗活動，涵蓋暢銷作家的大型簽售會、文化名人的主題演講會、書友讀書會、親子活動等，維持讀者的新鮮感，吸引客群的周期性消費，提升客群的忠誠度，成為營收增長重要因素。未來，圖書銷售將不再是實體書店唯一的收入和利潤來源，多元化非圖業態將成為新的盈利增長點。

除商業價值外，復合業態組合塑造了書店的獨特定位，創造了多元的消費場景，是書店提升品牌價值、吸引多層次消費人群的有效抓手。復合業態的選擇彰顯了品牌的特點和性格。誠品書店在店內引入畫廊、雜貨鋪、音樂館、飲食空間等展現“生活美學”的業態，以復合經營的模式實現了從“人文藝術”到“創意生活”的轉型，將品牌定位成“閱讀與生活的博物館”。方所以自然主義的美學理念為核心，店內設置手工制作區，獨創了體現自然元素的制衣品牌“例外”，吸引了一大批認同環保、自然理念的都市白領和文藝青年。

2.垂直深耕

實體書店在進行業態融合的同時，應避免陷入同質化的困局。針對讀者湧現的細分需求切入細分產業，垂直深耕，打造“小而精”、“小而特”的書店。面向特定受眾群體，圍繞固定主題進行書目選擇、空間設計、活動策劃，為讀者提供更加個性化的優質文化服務。專賣餐飲書籍的BCmix美食書店、專註親子市場的KidsWinshare、面向財務金融精英的財金通中心均是其中的代表。

用戶群體的多元化和讀者需求的個性化催生了各細分市場，實體書店未來應專註於特定的用戶群體，建立多類型或多品牌的店面，提供個性化、針對性的產品和服務。中信書店針對高管、白領、官員為主的高消費人群打造了機場書店，坪效達到4.4萬元/平方米/年，是普通寫字樓店的四倍。

針對性地銷售經管、商務書籍。在10個機場取得了69家書店的經營權，成為全國最大的機場書店連鎖系統。國有出版集團新華文軒進行了多品牌線的開發和運營。

店面面積最大的文軒Books定位為都市青年的文化閱讀領地，專註服務於80、90後逛街人群；“城市生活會客廳”軒客會面向年輕群體，以24小時營業為主要特色；此外還設立了面向親子市場的KidsWinshare兒童書店以及為社區用戶提供便民閱讀的讀讀書吧。各品牌線服務不同的消費人群，滿足個性化的消費需求。

另一類垂直深耕的模式是針對細分主題，打造特色精品書店，以書店場景聯通產業鏈，實現產業鏈的深耕與拓展。大眾書局面向女性消費群體，開設了女性主題書店，主要銷售售女性讀者歡迎的文學、生活類書籍，店內裝點世界各地知名女性的照片，營造優雅溫馨的格調。除了銷售書籍外，店內搭配銷售香水、文創等高毛利產品，提升店鋪的盈利能力。隨著親子市場規模的快速成長，新華文軒開發產品線KidsWin－share，布局兒童主題書店。以兒童元素為核心，規劃設計書店空間，同時設計了各具特色的親子閱讀座位，吸引兒童和家長光顧；同時圍繞兒童這一主題將業務拓展至親子閱讀課程、兒童小劇場、手工體驗課程、兒童培訓課程等，成為書店新的盈利點。青島出版社立足於自身美食圖書的出版優勢，創立BCmix美食書店，餐飲業務成為書店的主要收入來源。未來BCmix將打造獨立的沙龍、餐飲、文創品牌。

3.精細運營

實體書店高昂的租金和人力成本、日益激烈的競爭環境驅動實體書店向精細運營轉型，拆分各經營環節，區別分析各環節中用戶差異化的訴求，採取經濟高效的運營模式，以提升書店整體的運營效率。具體而言，實體書店需要通過精妙設計店面布局、精心挑選書目品類、精細控制運營成本實現精細化的運營管理。

精妙的店面設計和空間布局有效調動消費者的消費沖動，推動流量向實際購買力轉化。“最美書店”鐘書閣致力於書店與城市風景和文化的融合，成都的鐘書閣將盆地的地理特征作為主線，運用迂回錯落的空間布局講述成都的故事；杭州鐘書閣融入了綠樹森林、潺潺河水的元素，樹林和書林交相輝映，展示“人間天堂”的杭州風貌。憑借精心的設計，鐘書閣已然成為城市地標，新門店開業當日客流達到3萬余人，周末平均客流量過萬人。除店面設計外，巧妙的空間布局和產品陳列也是刺激消費、提升營收的重要推動力。蔦屋書店跳脫出圖書館式的圖書分類法，按照需求場景堆砌出人文文學、藝術、建築、汽車、料理和旅行等獨立空間：並隨生活場景放置關聯產品。如在料理板塊，不僅有與主題相關的料理書，甚至也會出現廚房道具，以及合作商鋪提供的各類食品。在旅遊區域，書架後設有旅行咨詢台，顧客在書店即可了解出行的相關信息甚至制定具體的旅遊計劃，甚至售賣旅行箱、打包袋等雜貨產品。蔦屋書店吸引了6000萬人成為書店會員，月活躍人數超5000萬，2017年，蔦屋書店營業額是日本其他所有書店總和的90%。

專業的圖書選品和精細的成本控制提升了空間利用效率，是書店降本增效的重要抓手。領先民營連鎖書店西西弗通過專業化圖書選品和標準化運營體系將書店毛利率提升至35%，實現店均坪效1.2萬/平方米/年，遠高於同類書店4000元/平米的水平。西西弗成立了50人的專業買手團隊，按文學、社科、兒童、經管等15條產品線進行採購，嚴格品控,從40萬種圖書精選4萬種圖書上架，單個門店每月更新3,000種新書；借助數據，詳細分析各門店的客群定位和歷史銷售情況，針對性的篩選配書清單。為實現標準化、精細化的運營管理，西西弗獨創了採控、流控、調控三大數控模型，監測優化供應鏈、零售和庫存體系，每日上傳運營日誌跟蹤運營狀況、人流狀況、環境變化，並將數據用於選品、布局、人員管理的指導。

4.新零售

從Amazon的線下書店到京東的零售書店，再到當當的無人書店；從大數據的精準定位與營銷，到沈浸式購物AR體驗，再到自動結賬，隨著技術和體驗的不斷升級，圖書零售已經打破了傳統的產品、渠道和空間的限制，消費者可以隨時隨地購買到需要的產品或服務，這就是無界的真正意義。新零售在其他領域已取得顯著成就。阿裏巴巴旗下的盒馬鮮生是新零售模式的代表，線上線下聯動、供應鏈數據打通使盒馬鮮生的坪效高達5萬元/平方米/年，遠高於傳統賣場的坪效和收益。

本質上，新零售基於業務鏈路的數據化實現實體零售人、貨、場關係和聯結的重塑，助推了消費者向用戶的轉變，優化了供應鏈管理，實現了線上線下的渠道融合。

新零售借助大數據精準描繪顧客畫像，構建顧客社群，針對性的進行選品和營銷，滿足顧客多元分散的消費需求，實現從顧客向用戶的轉化。Amazon利用線上積累的大量消費者的瀏覽和購買信息，分析消費偏好；同時線上集聚了消費者對書籍的評價和討論，這些數據借助客戶在線上的書評和評分，實現線上線下的閉環鏈接。盒馬鮮生基於淘寶6億的用戶數據準確描繪了門店周圍三公裏內的用戶畫像，並將消費者按照性別、年齡、偏好等劃歸入不同社群，精準的用戶定位和社群營銷成為了盒馬高營收的有力支撐，單日銷售額超過80萬元，坪效是傳統賣場的4-5倍。

大數據和互聯網的發展打通了供應鏈的上下遊，數據用於指導產品選擇、銷售預測和庫存管理，借助供應鏈的管理優化，產生價值裂變效應。新零售的領軍企業京東創立了覆蓋“商品、價格、計劃、庫存、協同”五大領域的智慧供應鏈解決方案，幫助品牌商實現商品庫存的最優部署、最優定價、最短距離、最低成本、最高效率配送。雀巢和京東曾聯合開展“預測和補貨”項目，雀巢的“訂單滿足率”從60%提升至87%，平台“產品現貨率”從73%到95%。亞馬遜線下實體書店利用線上收集的圖書評分及變化趨勢，預估未來市場熱點，挖掘潛在暢銷書，並利用未來熱點和消費者偏好的預測指導店內上架的書籍和布局陳列。

線下網點渠道資源、商品品牌和服務優勢與互聯網、大數據等電商新技術、新應用結合，實現線上線下高效協同，降低獲客成本和運營成本。十年前電商在互聯網端獲取交易產生的成本只有幾元錢，如今卻超過百元。獲客成本急速增加。各大電商平台的營銷成本佔總成本的比重接近20%。線上線下渠道融合打造了多元的消費場景，突破了這一瓶頸。線上和線下用戶相互引流，極大地降低了獲客成本。盒馬鮮生強制到店客戶使用app下單並支付，培養用戶消費習慣，產生的瀏覽、購買、交易記錄等數據用於用戶分析和經營指導。

站在數字時代的路口，傳統書店既遭受互聯網的巨大沖擊，又面臨轉型升級、鳳凰涅槃的機會和挑戰。未來，實體書店將成為銷售綜合的閱讀、文化和精神體驗，以用戶為中心、大數據為支撐的的功能多元、業態復合、線上線下融合的新型文化知識融合空間。

(作者系羅蘭貝格管理咨詢公司全球合夥人、大中華區副總裁)