反脆弱性：為什麽工作越穩定，人生越脆弱

一、“35歲現象”與職業風險

之前寫了一篇“30歲遇到的種種問題，答案在20歲”的文章，沒想到炸出一堆35歲左右的讀者，提了那個經典的問題：如何面對“35歲現象”？

大部分公司在招聘中層以下的職位時，大都會有“年齡在35歲以下”的要求，讓人感覺年過35歲，在人力資源市場上就突然貶值了。

有人說，那我過了30就不跳槽，乖乖地呆在原公司安分守己不就行了？可這種想法被人看穿了，又導致職場上“90/95後只能誇，70/80後隨便罵”的現象。

其實據我所知，“年齡在35歲以下”這條招聘要求，說歸說，在現實中未必能有效執行，畢竟招人招人，首先得招到能用的人。倒是後面說的“35歲現象”導致的職場心態失衡，對妳的影響更大。

想要解決“35歲現象”的問題，先要理解什麽叫“職業風險”。先請大家做個判斷，下面兩種工作狀態，妳覺得哪一種風險更小：

A：在一家大公司工作十年了，公司業務很穩定，工作很順手，同事上下級關系很融洽，薪水說不上高，但也沒什麽不滿意；

B：自由職業，收入波動很大，有一些基本的老客戶，但需要不停想辦法拓展新客戶

估計大部分人都覺得是A，因為B給人遊手好閑的感覺，實在讓人放心不下來。比如上周我在文章中說自己現在是“職業寫作和半職業投資”，就有讀者覺得風險很大：

其實，大部分普通人無法真正理解“風險”的含義，這是《反脆弱》一書中的觀點，可能很多人已經聽說過這本書了，作者納西姆·尼古拉斯·塔勒布，以《黑天鵝》、《隨機漫步的傻瓜》等書著名，而《反脆弱》是他總結前書“隨機性”“黑天鵝現象”背後原因的集大成之作。

本篇，我就用《反脆弱》一書中的理念，分析一下職場“35歲現象”的應對之道。

二、反脆弱：以毒攻毒

什麽叫“反脆弱”呢？《反脆弱》一書中提出了三種狀態：

脆弱狀態：玻璃杯很硬，但掉到地上，很容易摔碎；

強韌狀態：塑料杯容易變形，但掉在地上，一般完好無損；

反脆弱狀態：想象有一種材質做成的杯子，當它掉在地上，會變成兩個小杯子。

簡單說，抵抗外部風險的能力，叫“強韌結構”；從外部風險中獲利的能力，作者稱之為“反脆弱結構”。

為什麽塑料杯比玻璃杯抗摔呢？不是因為它更堅固，可以抵抗沖擊，而是它的材質有彈性，可以用“波動性”消化外部沖擊；而那些看似堅固的東西，當風險超過了它的設計承受能力，必然會被摧毀。

這個邏輯進一步延伸，作者認為，類似波動性的無序性、不確定性、混亂、不平衡性、不可預見性，這些我們平時看來不好的狀態，其實往往是應對風險的最好手段。

繼續展開這個邏輯，就得到了“反脆弱性”——當“波動性”經過巧妙的設計之後，反而可以讓我們從風險中獲利。

比如細菌，作為個體在抗生素面前是脆弱的，但大量個體的犧牲，為少數因基因突變而獲得抗藥性的個體騰出了生存空間，讓群體得以延續，甚至更強壯，這個系統就是“反脆弱結構”。

比如2008年的金融危機，倒閉了資產配置過於單一的雷曼兄弟這樣的巨頭，但也讓產品配置更平衡的高盛在危機中大賺一筆，高盛的“反脆弱結構”更勝一籌。

每個人都想通過“增強體質”的方式抵抗外部風險，但總有“黑天鵝事件”超過妳的風險抵禦能力，總有“隨機事件”會輕易繞過妳的“馬奇諾防線”，就算妳能夠承受這種風險，硬扛也只會讓妳元氣大傷。

而最好的應對風險的方法是“以毒攻毒”，設計一個“反脆弱結構”，讓自己經常暴露在風險中，提高自己生活的“波動性”，利用“波動性”平衡風險，並伺機利用風險獲利。

簡單介紹了“反脆弱”的基本理念後，我們再回看前面的兩個工作選項：

A：在一家大公司工作十年了，業務很穩定，工作也很順手，同事上下級關系也很融洽，薪水說不上高，但也沒什麽不滿意；

B：自由職業，收入波動很大，有一些基本的老客戶，但需要想辦法拓展新客戶

其實看似穩定的A是“脆弱結構”，而看似不靠譜的B才是“強韌狀態”。

值得分析的是，為什麽工作總會給人穩定性的幻覺呢？

三、反脆弱性以犧牲個體為代價

如果妳工作十年以上，妳應該經歷了08年、18年兩次大的經濟衰退，至少一次的行業性蕭條，以及若幹次公司自身經營的危機。而妳的命運，通常有兩種結果：大部分人經歷了人心慌慌後，還是挺了過來，除了少了年終獎之外，沒有任何直接損失；而少部分人則被以各種理由裁員，進入職業生涯的低谷。

想一想，是不是就像玻璃杯從高空摔下，要麽完好無損，要麽粉身碎骨或缺角裂縫而不能用了。

而另一類自由或半自由職業者，就不同了。之前我在做廣告行業時經常跟自由設計師合作，他們收入的“波動性”非常大，一旦經濟不好，收入馬上減少，而經濟太好時，又會因為業務太多接不過來，而放棄一部分收入。

但這種工作的波動性恰恰是對抗經濟周期的最好手段，經濟太好時，他們會提高收費標準，放棄一些難度大、利潤低的業務，還會給業務多的合作公司優惠，以增加業務的穩定性；

而經濟不好時，他們又會降低業務標準，甚至臨時找一份工作，以渡過難關——相反，一個失業的人，想在經濟衰退期從頭開始一份自由職業，就難多了。

想一想，是不是就像塑料杯從高空摔下，靠著材質本身的彈性，去避免粉碎的命運。

自由職業雖然沒有完全實現“反脆弱性”，畢竟是擺脫脆弱性，走向強韌狀態。

當然，有人會覺得，被裁員也不是什麽大事，不應該把希望寄托在一家公司上，只要自己專業傍身，總能在人力資源市場上賣個好價錢，這不也是一種“強韌狀態”嗎？

沒錯，這正是因為人力資源市場存在“反脆弱性”，不管經濟好壞，它都永遠存在。可大家想一想，市場的“反脆弱性”是從何而來的呢？

《反脆弱》一書有一個振聾發聵的觀點：“系統的反脆弱性是通過犧牲個體為代價取得的”。

一個國家是如何渡過經濟衰退期的呢？是靠死掉一大批沒有競爭力的企業，讓堅持下來的公司減少競爭對手；去年到現在的經濟衰退很可怕，相信已經死了一大批企業，正是這些企業的犧牲，才能讓活下來的企業活得更好。

“人力資源市場”的“反脆弱性”也是如此：經濟衰退期，淘汰一批沒有競爭力的人，讓留下來的人更容易找到工作；經濟過熱期，淘汰掉一批給不起高薪的企業，讓給得起高薪的企業更容易找人。

“反脆弱性”會犧牲一部分最脆弱的人的利益，來提高整個系統的生存資源的利用效率，這才是“35歲現象”的本質，因為某些憑借年齡獲得優勢的行業與職業，一過35歲，脆弱性會大大增加。

不光是“35歲”，所有讓妳建立優勢的東西，都有“變脆弱”的風險，比如很多技術可能在一夜之間被取代，讓妳辛辛苦苦十幾年建立的優勢化為烏有；為妳貢獻了大部分業務的大客戶，一旦失去，妳可能再也無法站起來；一場反腐，足以讓最安全的公務員，變成最脆弱的職業。

作為一項“必然出現、但未必發生”的風險，“35歲危機”最好的應對就是為自己建立“反脆弱職業結構”，妳不光要從玻璃杯變成塑料杯，還要有從風險事件中獲利的能力——摔碎後變成兩個的“反脆弱杯”。

但在此之前，最難的是放棄一切關於“穩定性”的慣性思維，比如——大公司更穩定。

四、大公司是如何做到穩定的？

30歲之前，在一家大公司工作，有助於系統地建立工作方法，積累事業資源；但30歲之後，妳應該避免在大公司做的時間太長。

前半部分很好理解，後半句估計又違背了大部分人的認知，一般人都覺得大公司穩定，抗風險能力強，應該是抵禦“35歲現象”最好的避風港。

但妳想過嗎，大公司為什麽穩定？

還是前面的邏輯，系統的反脆弱性是通過犧牲個體為代價取得的，大公司之所以穩定，是因為“體系至上、公司文化至上、業務至上”，任何一個員工的利益都無足輕重，隨時可以被犧牲掉，在巨大的危機面前，就算是CEO也可以犧牲。

翻開中國富豪榜的發家史，哪一個不是建立在“高杠桿”的基礎上？“高杠桿”本質上是一個“脆弱性”的結構，但妳別忘了，高杠桿是屬於公司的，這就意味著老板把“脆弱性”轉嫁所有員工、供應商、投資者、社會公眾、環境，而自己坐享“反脆弱性”帶來的利益。

姓許的、姓王的、姓賈的，不都是這麽幹的嗎？只不過有人成功上岸，慢慢去杠桿；有人僥幸逃生，為去杠桿脫了一層皮；有人雖然失敗，留下千古罵名，但至少全身而退。

工作造成的穩定性的幻覺，就像火雞，它們活的時間越長，就越“確信”農場主的仁慈，直到感恩節來臨的那一天。

當然，更致命的是“大公司穩定幻覺”，讓妳陷入舒適，從而忽視了為自己建立“反脆弱結構”：

首先，大公司的職位高度細分，職位之間高度協同，一旦失業，某些能力就成了“屠龍術”；

其次，大公司提供足夠的安全空間，讓妳無法暴露在市場風險中，就像溫水煮青蛙，很快讓妳喪失防禦能力，還把自己的生活檔次建立在“脆弱性”之上；

最後，越復雜，越脆弱，某些大公司的業務結構看似多元穩健，其實建立在沙雕之上。

抱歉，這篇文章又寫長了，還沒開始寫“反脆弱結構”就已經3千多字了，回頭想刪減，又發現這些重要的概念都是理解“反脆弱結構”的前提。

這樣吧，如何設計“反脆弱職業結構”，作為文章的下篇，下周二發，大家有興趣的話，可以先自己讀一讀這本書，想一想答案，再對照一下我設計的方案，可能對妳更有幫助。

五、我不下崗誰下崗

1999年，我還在銀行工作，有一天銀行被一家工廠的工人堵住了，他們怪我們抽貸，導致他們下崗。我其實很理解這些工人，我父母一輩子都在同一家工廠上班，我也在那裏上學長大，他們也永遠不會相信，工廠有一天會倒閉，“工廠的主人們”會失業。

那件事，堅定了我從銀行辭職的信念。

那一年春晚，黃宏在小品裏一句“咱工人要替國家想，我不下崗誰下崗”，足以揭示“反脆弱性”與“脆弱性”的關系。九十年代末的“三年國企脫困”可謂危局中“壯士斷腕”的明智之舉，讓中國經濟擺脫了包袱，建立了“反脆弱性”，才有之後的十年騰飛。

但包袱不會無緣無故消失，工人“脆弱性”成為解決系統性危機的無法避免的突破口。

2017年，某通訊設備巨頭的一名老員工因被裁員而跳樓身亡，事情背景是公司調整收縮虧損業務。

大企業的業務都會分為核心業務和非核心業務，後者在危機時候可以當成包袱甩掉，雖然沒有任何HR會這麽跟妳說，但這是一種基本的“反脆弱結構”。兩年後，這家經歷了“制裁風波”的公司熬過低谷， 相信在5G建設高潮來臨之後，員工們還有幾年好日子可過，不會暴露他們與生俱來的“脆弱性”。

“反脆弱系統”對“脆弱性”部分的犧牲，正是一個企業、一個組織、一個國家，發展壯大的過程，這大概就是古人說的“一將功成萬骨枯”的內在邏輯。

雖然從道德的角度講，任何人都不應該利用他人的“脆弱性”，來建立自己的“反脆弱性”，但至少每個人都應該建立自己的“個人反脆弱性”，以免自己成為他人建立“反脆弱性”的犧牲品。

來源：人人都是產品經理