瑞幸VS星巴克，誰更焦慮？

日前，瑞幸登錄美國納斯達克掛牌上市，上市首日開盤股價上漲48%，市值超過50億美元，刷新了上市公司的成長速度。董事長陸正耀在採訪中表示，瑞幸不僅要超過星巴克，更要效仿市值萬億美元的電商巨頭亞馬遜的打法，實現“飛輪效應”（即以高性價比和高便利體驗，提供價格補貼，培養活躍消費人群）。

我曾經總結瑞幸咖啡具有互聯網公司的典型特征：

依賴移動互聯網尤其是移動支付普及的紅利（外賣咖啡）；

依賴低價與補貼這種戰略性虧損來快速擴張、搶占市場（2018年前九個月，瑞幸咖啡累計營收為3.75億元人民幣、毛利潤為-4.33億元人民幣，凈虧損達高達8.57億元人民幣。）；

註重擴張規模與效率，相對忽視質量（快速擴張門店，一年多的時間，瑞幸咖啡已在全國建成門店2000多家）；

極度依賴資本輸血（2018年4月15日，瑞幸宣布完成數千萬元的天使輪融資；2018年7月，完成2億美元的A輪融資。2018年12月，完成2億美元的B輪融資。三次融資累計超過4億美元。）

打年輕牌（瑞幸的目標市場是喜歡咖啡外帶或配送上門的上班族和學生。）

不惜成本的進行營銷。

當然我們也能輕易的看到瑞幸咖啡的短板，它的門店開設速度越快，燒錢越多，就越依賴資本。但是從目前它的市值來看，它對得起它的投資人。雖然二級市場的散戶投資者難說會賺到錢，但對於在一級市場買入瑞幸股票的投資者來說，開盤就賺了50%。

星巴克是中國為數不多的可以在中國生存的不錯的品牌公司。但是碰到互聯網資本打法模式，無一例外的似乎遭遇到了一種危機。從瑞幸成長的過程中我們發現，星巴克其實一直都過於輕視了它的敵人，而高估了自身的品牌溢價與知名度。

沒有將咖啡品味與標準灌輸給普通大眾 給了瑞幸機會

星巴克有沒有護城河？有的，它的最大的護城河是它的門店數量以及在整個全球乃至中國市場家喻戶曉的品牌知名度。它以舒適度為賣點，而非一味追求速度和便利，而是做高端咖啡市場，星巴克的品牌溢價高度罕有對手，這可以說是它的護城河。

但是，也可以說，它在中國市場一直不夠親民與大眾化，因為整個中國市場的咖啡消費文化（相對歐美日韓）一直不夠大眾化，根據相關的數據顯示，中國人均的咖啡消費量差不多是每人4-5杯，而美國等西方國家則是人均咖啡銷量是300-700杯。

而正是因為咖啡消費文化沒有培育起來，中國市場相對全球市場來說，有著巨大的增長空間，而這個空間需要從中低端市場切入嘗鮮消費群體，帶動消費市場的增長。這給了瑞幸們機會。

而從產品的角度來看，咖啡市場在產品端的用戶體驗其實一直很模糊——即優質的咖啡味道到底如何，它有什麽樣的評判標準？星巴克並沒有將這種認知普及到大眾消費者群體。

而星巴克的咖啡到底是不是最好喝，是不是在口味上要碾壓其他品類，在消費者尤其是欠缺咖啡消費底蘊文化的中國消費者心目中其實是沒有概念的，也並不能獲得絕對普遍的認同。因為咖啡作為一種飲料食品來說，口味如何是很主觀的，況且由於國內普遍沒有形成大眾化的咖啡消費文化，這導致咖啡這種產品的好喝與否並沒有在大眾心目中形成一種統一的標準。

這或許是瑞幸選擇咖啡這個品類作為主打的聰明之處，因為咖啡這種產品的品質與評判標準在中國市場消費者心目中是很模糊的，那麽用更便宜的產品，再在品牌層面對標星巴克以性價比的打法在一個國內這種咖啡小白占據多數的市場是可以玩的轉的。

正如有業內提到，瑞幸本質上是7-11級別的品質與制作成本，但目前由於這種對標的存在，大家普遍覺得瑞幸至少要比7-11高端。因此，在一個欠缺咖啡底蘊文化的市場，瑞幸就是亂拳打死老師傅的套路。

所以我們看到瑞幸在極力渲染“好的咖啡，其實不貴”這種觀點。本身來說，星巴克在中國市場發展了這麽久之後，依然沒有將咖啡品味與標準灌輸給普通大眾，這或許是星巴克在營銷層面的失敗之處，也同樣給了瑞幸的機會。

因此，瑞幸咖啡對標星巴克，從成立到擴張到上市，一直在蹭星巴克的品牌溢價，但星巴克卻後知不覺，不為所動，顯然是過於輕敵了。而如前所述，由於咖啡消費文化沒有形成，在中國市場，星巴克產品端的核心體驗層面其實並沒有建立護城河。

不可否認的是，因為瑞幸的存在，咖啡嘗鮮的消費者會變多。而瑞幸當前也在突破星巴克的第二道護城河——即門店數量。截止到2019年1月，瑞幸就已經擁有了2000家門店，瑞幸在2019年的商業策略是新增2500家門店——到年底將這一數字提升到4500家，超過星巴克屆時預計會有的4121家。

其實從這種打法來看，它是一種O2O的模式，也可以認為是美團+OPPO的模式——線上外賣平台培育用戶習慣，積聚粉絲，線下鋪天蓋地的門店就是一種品牌展示。按照它的擴張規模與速度，在數量上超越星巴克應該就在不遠的將來。

門店的擴張會給消費者一種錯覺，即在大眾心目中灌輸瑞幸在規模上正在超越星巴克的形象，瑞幸背後的投資人看明白了，在一個小白咖啡市場，品牌門店的展示本身就是一種品牌營銷策略與符號。

當然，在星巴克最堅固的護城河——即品牌層面，星巴克作為咖啡文化的代表者這一點在大眾心目中應該是公認的。瑞幸可能不會有太大的機會，畢竟星巴克的空間體驗與消費標準擺在那兒。

可以說，瑞幸就像是咖啡界的小米，而星巴克其實就是咖啡界的蘋果，星巴克的核心競爭力在於它的空間體驗——黃金的商業地段，豪華的店面與輕奢的空間體驗，稱為家庭和辦公室以外的“第三空間”。而星巴克的高端路線，瑞幸學不來也不會學。

星巴克如今在它的品牌高度層面，即便開始介入外賣咖啡服務，也不可能過於自貶身價與瑞幸打價格戰，兩者各有自身的發展空間。

瑞幸維持粉絲忠誠度的關鍵或在產品品質 否則或為星巴克做嫁衣

可以說，當前的星巴克與瑞幸都同樣焦慮。星巴克的焦慮在於，畢竟瑞幸在搶走原本屬於星巴克的用戶群體，並且在擠壓咖啡市場的水分與盈利。

星巴克需要重新審視自身在中國市場的擴張與服務，星巴克也急於開設更多的門店並推出外賣服務與之競爭，但是當前星巴克還沒有行之有效的防禦策略，只能眼看著對手坐大。而瑞幸開設更多的門店意味著將提升自提配送服務的效率與覆蓋觸達更多寫字樓消費群體。

但瑞幸的隱患也非常明顯，即資本燒錢的速度、耐性以及可持續性盈利的難題。隨著門店的擴張，門店規模下的人力、水電、租金、管理、營銷、設備折舊成本與營銷、補貼成本將會大規模上升，它需要持續融資來延續它的規模並且盡量將收支打平，資金鏈的穩健性變得非常關鍵。

需要知道的是，中國目前是星巴克最優質、盈利能力最強的市場，但這是在經歷9年的巨額虧損後才取得的成績。而瑞幸的焦慮在於，在有星巴克這種行業巨頭的競爭下，數年長期的戰略性虧損消耗戰是打不起的。

瑞幸這種補貼虧損的打法可以看成是它培養粉絲的戰略目的，瑞幸咖啡招股書披露，自成立到2019年3月31日，瑞幸咖啡共擁有交易用戶1700萬人。但是在補貼優惠策略的玩法下，這些交易用戶即粉絲的忠誠度是不清晰的，它存在不確定性因素，它有可能會留，有可能會跑。

瑞幸咖啡CEO錢治亞是原神州租車的高管，對於網約車以補貼搶市場的模式玩法駕輕就熟，但與滴滴神州租車等網約車類比，出行是剛需，而喝咖啡對國人來說不是，有業內看法是，優惠一旦取消，可能人全部跑光。因此，瑞幸要支撐它的營業額，就必須將這種補貼燒錢模式持續的玩下去。

第二個可能性則是，它培育其用戶的咖啡消費習慣之後，消費者對產品的品質度會有對比，品位會逐步提升。

因此，瑞幸當前的資本玩法就是一種標準的從產品到模式到營銷到資本等層面直奔上市的老套路玩法，這種玩法可能會忽略的產品本身的價值。

因此，瑞幸所需要解決的關鍵問題是將咖啡的品質提升，它當前按照資本市場的邏輯登錄納斯達克是第一步，但是否能真正做出令消費者滿意的咖啡，不依賴補貼的情況下，能夠提升用戶復購率，做出一個消費者青睞與喜愛的咖啡品牌，才是關鍵。

如果咖啡的品質一直無法提升，星巴克流失的用戶回來也是早晚的事，而新用戶群體會隨著追求消費體驗與品位的升級，逐步轉移到星巴克的門店消費，如果按照這種趨勢走下去，瑞幸可能就等於為星巴克培育消費市場，將市場做大，並為其做了嫁衣。

雙方都焦慮，但拖不起時間的或是瑞幸

因此，雖然說瑞幸的外賣咖啡價格戰讓星巴克難受和別扭，但是由於定位不同，不會對其構成根本性的沖擊與威脅，但是因為瑞幸的模式並不是通過先驗證一家門店的單店模型，跑通盈利後再進行擴張，而是不計成本、不考慮盈利的大規模開店，攤子鋪的越大，風險越高。

業內蛋解創業曾經算過一筆賬：瑞幸咖啡望京SOHO店，平均每天大概能賣200杯左右，假如以單杯25元的價格來算，5000/天的流水，每天虧損額在兩三千元左右，加上各種折扣優惠，日虧損額能達到5000元，月虧損額在15萬左右，如果將這種虧損額普及到全國4500家店，將是一個巨大的虧損窟窿。

根據數據，2019年一季度，瑞幸咖啡銷售額為4.8億元（其中咖啡3.6億元、食物8400萬元、其他3300萬元），平均月交易用戶為440萬人，，對應銷售了約4000萬杯咖啡，人均每月消費3杯咖啡。當然，瑞幸咖啡能做的是，將自己的月活用戶、消費頻次提升。

在客單價不變的情況下，如何在門店數量擴張之時，尋求一種新的運營模式，變成一家能夠賺到錢的企業，對瑞幸來說是關鍵，當前可以想象的做法是它可以增加更多的輕食品類來拉動下單率與人流，發展成一種以咖啡為主品類的輕食/飲料平台。但即便如此，是否能止虧依然面臨很大不確定性。

對於資本驅動型公司來說，只要現金流不崩，這生意就能成，對於瑞幸來說，融資也是可以看成一種收入，一部分用來補貼，一部分進投資人或創始人的腰包。也有人會聯想到共享單車領域的那種資本市場擊鼓傳花的遊戲，能否做成早已與他們無關，因為早已套現走人。當然，也有人說，沒有泡沫的咖啡不是好咖啡。

畢竟與星巴克這種巨頭競爭，常規路線是很難走通的，瑞幸也有它的機會，因為國內咖啡潛在市場足夠大，市場也完全容得下雙雄的競爭。

相對而言，星巴克是穩健經營路線，它的焦慮是瑞幸搶奪它的用戶，蹭它的品牌，星巴克在渠道、價格和產品端的掌控力被削弱，也降低它的盈利水平。

有數據顯示，瑞幸的出現使得星巴克的在中國業績承受了大約5%的損失，目前以星巴克的體量，這些損失尚在承受範圍之內，但禍兮福之所倚，瑞幸培育的新增消費群體未來也可能轉化為星巴克的用戶，關鍵看星巴克是否有更好的思路去打這場營銷戰與價格戰。

但瑞幸需要考慮的危機是，當前是資本撐起了它的增長速度，上市之後，資本套現離場的可能性大，後續融資的難度是未知之數，資本變臉的速度有多快也是不確定性因素，資金鏈一旦斷裂，由於前期規模擴張導致攤子鋪太大，一旦出現問題，可能將會迎來多米諾骨牌效應。

從這個意義看來，瑞幸的焦慮可能要勝過星巴克，因為國內資本市場追求快進快出，耐心是有限的，如果說時間能證明一切的話，在未找到有效的盈利模式之前，拖不起時間的可能會是瑞幸。

作者：王新喜 TMT資深評論人