東南亞一直是鄰國開展商業活動的興趣所在

兩個全球性的科技力量正在攪弄東南亞創投圈的生態環境，他們不是穀歌、Facebook等矽穀科技公司，而是來自中國的騰訊和阿裏巴巴，為東南亞創投企業提供最強大的資金支持和最成功的商業經驗。東南亞代表的包括6個主要的市場-新加坡，印度尼西亞，泰國，越南，馬來西亞和菲律賓，擁有超過6億消費者，其經濟水平不斷提高，中產階級人數也呈上漲趨勢。在電子商務領域，騰訊的戰略盟友京東與印度尼西亞的電商平台Tokopedia緊密相連，今年5月有消息稱，京東計劃斥資數億美元投資了該電商公司。不過，Tokopedia此前接受過軟銀的投資，知情人士透露，阿裏巴巴也在和該公司進行談判，希望能夠投資一筆。鑒於阿裏巴巴與軟銀的關系，Tokopedia要進行二選一了。雖然騰訊和阿裏巴巴是進入東南亞市場最早也是最有分量的玩家，但這絕不是結局，未來還會有更多的中國企業，采取相同的手法進入到這個充滿“金錢誘惑”的市場。

瑞信經濟學家沙提拉泰曾評論道，“中國的視角很清晰，知道自己想在這種互惠的投資中獲得什么。”

因此，我們可以預見的是，在東南亞，阿裏和騰訊的對抗遠遠沒有“你死我活”那般膚淺。它們可能只是先在那片充滿不確定性與機遇的土地上探探路。而真正的爭鬥，才剛剛開始。

長久以來，東南亞一直是鄰國開展商業活動的興趣所在。拋開科技不談，東南亞擁有逾 6 億消費者和 6

大主要市場——新加坡、印度尼西亞、泰國、越南、馬來西亞和菲律賓——該地區以其蒸蒸日上的經濟和不斷崛起的中產階級消費者脫穎而出。

在如今的數字時代，智能手機已經成為一劑重要的催化劑。跟印度一樣，東南亞的互聯網用戶主要是在移動端，他們大多略過了個人電腦，直接跳到手機和平板電腦。

去年，一份由 Google 參與撰寫、被多方引用的報告顯示，東南亞擁有 2.6 億互聯網用戶，每月新增用戶人數達到 380 萬。到 2020年，該地區的互聯網用戶將高達 4.8 億。當然，那還達不到中國的水平—— 該國擁有 7.31億互聯網用戶，其中一半使用移動設備上網——但這的確意味著，跟印度一樣，東南亞是一個擁有巨大科技發展潛力的地區。

這份報告還預測，到 2025 年時，該地區的“互聯網經濟”(即所有由網絡驅動的業務)產值將達到 2000 億美元。那要比 2015 年多出 6.5倍，當時的數字被估測為 310 億美元。根據該報告，單就電子商務而言，2025 年時的產值預計將從 2015 年時的 550 億美元增長至 880億美元，其中一半將由印尼貢獻，該國是全球人口第四大國。

打開Offpeak客戶端，能夠發現餐廳的距離、照片、營業時間，甚至菜單等信息，用戶可以通過APP預訂位置，當餐廳有多餘位置，或在客流低穀時段，通過打折等方式將更多客人吸引到餐廳，如果用戶不能赴約，還可以取消訂單。

這是一款類似於美團點評的應用。

公司創始人Lau NgeeKeong是馬來西亞人，他希望Offpeak將來的盈利模式是通過訂單提成，而現在的主要工作重點是接入更多餐廳，用戶才有更多選擇。接下來，公司還要專供穆斯林市場，並開發一個獨立的APP.

目前，這一APP已經接入1700家餐廳，在同類項目中，Offpeak在馬來西亞和泰國市場都已經達到第一。現在，公司總共24名員工，在馬來西亞、越南、泰國、新加坡各有一支團隊。

2014年底公司成立，創始團隊投資了100萬元人民幣，之後拿到戈壁創投80萬美金的A輪投資。Lau Ngee

Keong指出，ffpeak不會通過燒錢的模式來開拓市場。“我們都不是年輕人，是一個比較吝嗇的團隊，燒錢不會太多。”Offpeak的創始團隊並不年輕(年齡都在30歲以上)，他們曾將之前的創業公司帶上澳大利亞資本市場。

選擇餐飲行業是因為Lau Ngee Keong看到，在東南亞基本上其他很多領域020模式已經做起來，而在餐飲業還沒有領頭羊。

Lau NgeeKeong曾做過調查，東南亞線下約有35萬家餐廳(不包括街邊小型攤位)，所以市場相對可觀。東南亞國家平均每天用餐3-4次(越南平均每天用餐6-7次)，在外用餐的習慣也很普遍。

Offpeak與美團點評的體量不可同日而語，畢竟才發展一年半時間，而美團點評已經發展6-8年。相比東南亞其他競爭對手，Offpeak拓展也並不慢。其最直接的競爭對手一家泰國公司成立三、四年時間，而數據只有Offpeak的六分之一。

Lau NgeeKeong說，Offpeak不能與通過燒錢快速拓展市場的中國公司比。“中國不可能80萬美元融資，可能800萬美元都不夠。”我們上線的每一家餐廳，都有比較完善的合同，基礎打的比較好，我們看准了才去和他們談放上去。他說。

現在，Offpeak平台上只有餐飲項目。“在中國內地，理想狀況是用一個APP解決很多問題，但在東南亞，人們喜歡一個APP只有一個用處，不會要求一個APP解決所有問題。”LauNgeeKeong告訴記者，他們看視頻，不會通過搜索來看。每個人都會有2-3個通訊類APP，要聊一些正式的話題可能用whatsAPP，但和朋友聊天時可能用微信。

現在，該公司尋找B輪投資者。在談論A輪融資時，戈壁創投要求Offpeak在一年內接入1000家餐廳，他們在半年內已經達到1700家。公司的下一個目標是，拿到B輪接入6000家餐廳。

在B輪後，他們希望再加兩個國家，然後去每個國家增加用戶，去更深層的發展。公司目前不考慮盈利問題，而打算接入6000家餐廳後再開始考慮盈利。

談及公司的未來，Lau Ngee Keong說了5個字：“壟斷東南亞”。

Orami:分散市場的電商合縱

對標企業：蘑菇街、紅孩子

2月24日，電商Orami宣布，獲得印尼金光集團、戈壁創投領投，Facebook 聯合創始人Eduardo Saverin以及ArdentCapital和Velos Partners跟投的1500萬美元融資。Orami由泰國生活消費類垂直網站Moxy與印尼母嬰電商Bilna合並而來。在合並之前，兩家公司分別運營了3年時間，都是主打銷售母嬰、家居、美容等產品。Orami的CMO ShannonKalayanamitr告訴記者，“在家庭裏，女性比較喜歡購物，亞馬遜在美國的用戶60%是女性，而在東南亞，女性用戶所占比例更高。”Shannon在創辦Moxy前，曾在東南亞最大的電商公司Lazada工作。她的創業項目Moxy也選擇了Lazada的12大品類產品中的4個(服裝、護膚品、家居用品、電子產品)最賺錢的品類。

最早，Moxy類似中國的紅孩子，現在更像剛剛完成合並的蘑菇街和美麗說。在市場規模達到當地最大後，現在他們決定擴大品類。但還是圍繞女性用戶。“小女孩時喜歡化妝，長大了開始喜歡時尚服裝、健身、寵物、家居，然後你會有孩子，需要母嬰用品。公司所賣的產品，基本上貫穿女性的人生。”Shannon說。

與Shannon一同創業的是其老東家雷曼兄弟的兩個老同事，三人分別負責技術、運營、營銷。

2014年6月，Moxy剛開始拓展印尼市場時，Bilna也希望將業務拓展到泰國。然而，兩家公司的交叉點很多，75%都是女性用戶，產品品類相近，引起了投資機構金光集團的關注。

金光集團主導了兩家公司的合並。泰國和印尼合起來已是東南亞最大市場，東南亞還有8個國家(除了東帝汶)，市場比較分散。對投資人來說，合並顯然更有利。“我們如果想要金光的資本，就要先和那家公司(Bilna)合並。”Shannon說。

合並後的新公司團隊也進行了重新配置，Moxy 創始人Shannon任CMO，CFO(EkaHimawan)、COO來自Bilna。新公司在泰國、印尼市場分設了兩位地區經理，都來自原來的公司。因為不希望有彼此控制的感覺，新公司選擇了一位法國人傑雷米(JérémyFichet)出任CEO.

傑雷米認為，“融合過程並不簡單，但最重要的是，合並在一起是把餅做大，大家都賺錢。中間的股權分配肯定是有一些協商，從各個方面去評估公司的價值、收入、成長率，國家的潛在能力，燒錢規模等。但還是盡力要讓大家覺得公平、大家都滿意。”

作為新公司CEO，傑雷米雖有一定數量的股份，但因不是創業元老，如何讓兩家公司的創業元老甘心服從管理?傑雷米認為，自己的工作最重要的不是管理這些人，而是讓各區域市場CEO自主決策，他是個支撐角色。公司新品牌起到的則是催化作用，包括營銷、運營、技術都是跨區域性。他的最終目標是，優化各地資源，把兩方協同起來。

對比中國兩家公司合並後的結局多數是新公司由其中一方主導，傑雷米指出，在中國兩家公司合並後，還是在一個市場運營，容易出現“一山不容二虎”。而在東南亞不會出現這種狀況，兩家(甚至多家)公司在不同的市場運營。

在東南亞呆了6年，傑雷米堅定認同本地化：“歐洲經驗在東南亞基本沒用，有時候中國經驗比歐洲經驗更加適合東南亞。”他說出一串中國公司名——美麗說、蘑菇街、明星衣櫥、聚美優品。

現在，阿裏和京東已有布局東南亞的跡象。對此，傑雷米表示並不擔心，“在中國，電商占零售業10%的市場;在印尼只有1%，成長空間很大。而巨頭進入還能共同教育市場。”

Hermo:聚美的引力與壓力

對標企業：聚美優品

2013年初，在一位中國朋友的推薦下，馬來西亞華裔Ian Chua被聚美優品CEO陳歐的創業故事吸引，在看了十幾遍陳在優米網播出的訪談節目後，IanChua慢慢勾畫出自己創業項目的模型，不久後化妝品電商“Hermo”在馬來西亞注冊成立。

在整個電商產業鏈上，除了物流最後一公裏通過第三方解決，其他都是由公司完成。公司與順豐有過合作。在物流、支付方面，每個國家都有最大的玩家。“很多公司想進來做支付，因此我們有很多選擇。如果支付寶、微信能打10分，這裏的產品能打六七分。”IanChua說。

2015年12月，Hermo做了接近100萬美金的銷售額。盡管與中國同類公司沒有絲毫可比性，但在馬來西亞，Hermo已經創出曆史新高。

也是在此時，Hermo獲得戈壁創投200萬美元的A輪融資。這在東南亞市場，已是較大規模的融資。而在更早，Hermo公司獲得一位陳姓天使投資人約100萬元人民幣的投資。風險資本的進入，除了幫助介紹人脈、供應鏈關系網，還給企業分享一些管理經驗及其他公司教訓。

在戈壁投資之前，Hermo也曾見過騰訊，但最終並沒有投資。究其原因，主要是騰訊覺得Hermo業務還不夠大，投資決定沒有更多的數據支撐。

在整個東南亞，線上化妝品零售額只占總銷售額的1%-2%(美國可能達18%)。整個馬來西亞化妝品零售市場總規模也就1億美元，還有很大成長空間。Hermo的模式類似於聚美。而眼看著中國導師身處假貨與私有化折價的輿論漩渦，IanChua也感到了巨大的壓力。“這可能是一個前車之鑒。但我們希望有另外一套玩法，解決供應鏈問題。”IanChua說，“我們的模式可能受到聚美影響，但在A輪投資後就沒有燒錢了。”

聚美優品定位在跨境，重點依賴韓國貨、日本貨。而馬來西亞有33個種族，華人、馬來人、印度人喜歡的東西都不同，不那么受韓風影響。因此Hermo不只推韓國貨，還尋找一些本土化的產品。現在，其在韓國、台灣、歐美與本地供應商比例在50:50.

2015年底，兩個月時間Hermo營業額翻了3倍，之後又在狂招人。2015年2月，Hermo只有13個人;現在已有50人(馬來西亞最大的電商平台Lazada也不到1000人)。在馬來西亞，有電商經驗的人特別少，所以招人的過程並不順利，Hermo通過培訓解決。但IanChua還是明顯感覺到管理越來越吃力。

除了人才和管理方面，IanChua坦承，公司還面臨諸多挑戰。每個國家的玩法不同，拓展任何國家市場，要實現規模效益、快速複制都並不容易。因此，在東南亞，還沒有一家能夠稱霸每個國家的電商出現。2016年2月，Ian Chua入選福布斯亞洲30位30歲以下創業者榜單。

對外來巨頭，IanChua並不擔心。Hermo和聚美國際業務的人有過接洽，公司COO還去過聚美的辦公室，但拜訪後發現，“中國市場就足夠他們(聚美)忙的，我們就專心做好我們自己的事情。”IanChua認為，如果聚美能夠進入，有品牌關系和其他附加價值。但聚美要進入東南亞市場，最大的壁壘就是本土化，“他們不熟悉我們這裏的政策、文化。”

Hermo不安於馬來西亞，因為馬來西亞市場不夠大。公司已進入新加坡市場，最終目標是拓展到整個東南亞，IanChua希望將Hermo做得更長遠。“希望公司能夠成為線上Zara、屈臣氏，用戶想要網上買化妝品，或者供應商想要賣化妝品，都在我們這裏就好。”

Tripvisto:與途牛“相見恨晚”

對標企業：途牛

與多數富二代或有一定經濟基礎的創業者不同，Sumartok可謂草根創業的典型。

2014年，Sumartok創立Tripvisto，其商業模式類似於中國的途牛。不同之處在於，途牛專注在團體遊，Tripvisto專注更小的團體(兩、三個人)。“在印尼旅遊，都是家人、朋友的小規模旅行團，因此結合當地現狀，特別是針對年輕人的自由行。”Sumartok說。

Sumartok曾在經濟和媒體行業工作10年，在閑暇時喜歡出去旅行(一年有4-6次)。他發現，除了雅加達和巴厘島這樣比較有名的旅遊點，其他地方的旅遊生態環境並不好。旅客找不到自己想要的信息，旅行社也沒有習慣去把這些信息放在互聯網上進行推廣。因此，他創業最初的願景是，發揮自己的專業技術，將信息放到平台上幫助旅行者。

2011年，一家線上旅行社應運而生。Sumartok家庭並不富裕，他的起步資金是工作10年積累的3萬美元，開始時員工都是兼職，而他的辦公室就是網吧。盡管這一商業模式並不燒錢，但兩年多後，錢還是花完了，他不得不裁員。

對這次失敗，事後他總結認為，“因為產品和商業模式不對，不能規模化擴展。”而他並不後悔當初的創業決定。

第一創業失敗後，Sumartok原來的合作夥伴還在不斷給他打電話，問還有沒有客戶介紹，並且表達強烈的合作意願。他意識到，在線旅遊肯定還有很多機會。Sumartok再次決定創業，盡管在當時，他的手裏只有500美元。

經過一年半時間，現在公司已有200個合作夥伴，網站上線了2000個路線產品，今年，公司的目標是在全球上線10000個產品(重點在東南亞)，公司也擴展到25名正式員工。

從沒來過中國的Sumartok稍感遺憾的是，在創立Tripvisto時，並不了解途牛。否則可以少走很多彎路。

不過，在戈壁創投的引薦下，Tripvisto已經與途牛(也是戈壁投資的企業)接洽上。途牛能夠給Tripvisto在產業鏈支持方面帶來諸多好處，而途牛要在東南亞市場建立旅遊出發地，需要本地的經驗，而Tripvisto的優勢就能發揮出來。

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