任正非：中國芯片設計世界領先，問題出在制造設備等

鈦媒體APP註：11月10日，華為心聲社區發布了《任總在C9高校校長壹行來訪座談會上的講話》。講話中，任正非表示，芯片問題的解決不是設計技術能力問題，而是制造設備、化學試劑等上的問題，需要在基礎工業、化學產業上加大重視，產生更多的尖子人才、交叉創新人才。

任正非指出，芯片的設計當前中國已經步入世界領先，芯片的制造中國也是世界第壹。問題主要出在制造設備、基礎工業以及化學制劑上。“芯片制造的每壹臺設備、每壹項材料都非常尖端、非常難做，沒有高端的有經驗的專家是做不出來的。”

他認為，我們國家要重視裝備制造業、化學產業。高校要把化學看成重要的學科，但要有突破，還需要出來更多的尖子人才和交叉創新人才。

他建議，正確認識科技創新的內涵，國內頂尖大學不要過度關註眼前工程與應用技術方面的困難，要專註在基礎科學研究突破上，“向上捅破天、向下紮下根”，努力在讓國家與產業在未來不困難。

“沒有創新，競爭力會逐步下降的。”任正非說，140年前世界的中心在匹茲堡，鋼鐵；70年前世界的中心在底特律，汽車。產業轉移的教訓，就是創新不夠。教育是貢獻的主要方面，主要責任是知識產權保護問題。

他表示，現在“卡脖子”的問題大多數是工程科學、應用科學方面的問題。應用科學的基礎理論，去國外查壹下論文，回來就做了，卡不住妳的脖子。所以，大學不要管當前的“卡脖子”，大學的責任是“捅破天”。“大學是要努力讓國家明天不困難。如果大學都來解決眼前問題，明天又會出來新的問題，那問題就永遠都解決不了。妳們去搞妳們的科學研究，我們搞我們的工程問題。”

此外，對於華為的人才培訓和管理機制，任正非介紹，培訓方面，華為公司通過培訓部、戰略預備隊機制，實現員工能力提升、知識轉換、意誌磨礪，為公司選拔幹部、專家提升隊伍業務能力。管理方面，通過權力下放與制衡，任期制及選拔機制的優化，實現幹部、專家、職員的差異化管理，不斷激活組織，保持人才活力。

（鈦媒體APP編輯劉萌萌整理）

以下為《任總在C9高校校長壹行來訪座談會上的講話》全文：

任總在C9高校校長壹行來訪座談會上的講話

2020年10月16日

壹、華為公司通過培訓部、戰略預備隊機制，實現員工能力提升、知識轉換、意誌磨礪，為公司選拔幹部、專家提升隊伍業務能力。

我今天簡單介紹壹下華為的培訓機制。公司共有三個培訓中心，ICT的客戶培訓中心在杭州，雲及IT的客戶培訓中心在貴陽，這兩個培訓中心是盈利的。員工培訓中心在東莞。

妳們剛才參觀了“華為大學”圖書館以及三丫坡園區。員工培訓中心有兩個部門，壹個叫培訓部，壹個叫戰略預備隊。華大是不存在的組織，這兩個部門將我們現在所在的地方稱為“華為大學”園區。不叫華大的目的，防止他們對標正規大學，盲目正規化，增加太多的行政部門。

培訓部是人力資源部主管教學和教育的平臺，實際上它是壹個協調調度的平臺組織，它的教師是公司優秀的在崗將領與專家兼職，同時邀請外部優秀的專家學者來做壹些講座。

戰略預備隊是總幹部部的壹個教導隊的組織，戰略預備隊采用學員制，有相當多的學員拿著很高的工資來培訓。預備隊不管學員的薪酬升降，但是學員帶來的原職級薪酬是由它支付的，包括差旅費、工資等。每年將近有壹萬人在這裏輪訓，他們來自170個國家，以前包括外籍員工，疫情原因外籍員工來不了，現在中國員工占很大比例。應屆畢業生的入職培訓也在這兒，也是學員制。

在四種場景下，學員會到培訓部、戰略預備隊來培訓、賦能：

壹是，公司員工不管是來自世界名校畢業，還是博士、碩士、本科生，進公司工作幾年後取得成功實踐的優秀成績，可能要升職了，就到這裏來進行再訓練、再賦能。考得不好，回原單位繼續原來的工作；考試考得好，同時過去的考核也好，就有機會被選拔到另外的職級工作，給他壹個上新戰場的機會，但並不漲工資。最優秀的人，平均兩三年有壹次這樣的機會，那麽經過3~4次機會，就是12年到15年了。壹個大學生、壹個博士，進了公司就是21~25歲，加15年約35至40歲，正好合適擔任相當高的高級幹部及高級專家。不壹定每人都有機會走完這四個臺階，不同臺階的人，工作就成梯次分布，形成人才的金字塔結構。不經培訓的人也可以上到各個臺階，培訓是大概率事情。而且這個金字塔是活的，它隨時間與技術、商業模式的進步而進步的。

二是，美國打壓我們以後，有些產品線部門收縮了，收縮的人需要重新轉到新崗位上，因此到戰略預備隊來賦能、轉崗，轉人磨芯之後可以申請去任何部門；業務需求部門面試合格，就可以把人要走了。但如果員工原來17級，新崗位是18級，不準升級，還是按17級上崗；但是原來員工是18級，找到17級崗位，職級要先降下來才能走。轉人磨芯是充分發揮員工潛能的機制。

三是，員工可以毛遂自薦到預備池，經過賦能後，自己找崗。因此預備池對長期無法上崗的員工實行末位淘汰。員工不能總不上崗，員工找崗期間過長、沒有貢獻就會梯次降薪。

四是，新員工進來後要進行培訓。比如：規章制度、思想道德培訓。除此之外是認知與技能培訓，壹定要知道華為是幹什麽的，要實習。要花壹段時間參加模擬交付的硬裝、軟調，將來的硬裝基地在貴州，貴州山區能模擬全世界各種工作環境。這些年輕的孩子幾個人組成壹個小組，小組要把這些設備扛上山裝好、調試好，教官考試通過。還要上山去再把裝好的設備撤了再背下來；下壹組再背上去裝……無論將來從事研發崗位、市場崗位還是財務崗位，都要經過這壹段實踐訓練。考試不僅僅是技術的，關於概算、計劃、預算、核算、全套交付文件……都在內，妳要把妳這次實際工程的全套管理做出來。

這樣就形成了四個類別的培訓隊伍，培訓總量接近兩萬人。每年新員工進入大約八千到壹萬左右。每年經費超過數十億人民幣。

培訓部管教育，戰略預備隊管訓戰，但都只管培訓、賦能和考試，只需將學員的考試和訓戰結果放到網上，對學得不好的學員會有淘汰權，但不對人的選撥和任用負責。訓練後，人的選拔與任用由總幹部部和各部門的人力資源來負責。

在園區，也許班級有不同職級、不同專業、來自不同國家的員工，混雜壹起。也許妳跑步或喝咖啡是壹個少年與將軍（代表、地區部總裁、產品線總裁）在壹起，各種形形色色的交流促進人視野擴大、進步成長。

不要看這裏的硬件條件很好，學員哪有時間享受，早晚都要跑步。學員壹進學校，首先稱體重，畢業時若體重增加，體重管理這壹項就會得零分（當然低於標準體重的要增肥）。打分項還有床鋪整潔度等等各個過程環節，我們的目的就是用過程鍛造來激發學員的精氣神。用各種考核來改變習慣。

二、通過權力下放與制衡，任期制及選拔機制的優化，實現幹部、專家、職員的差異化管理，不斷激活組織，保持人才活力。

我們的人員分三類：

第壹類，華為公司的幹部政策貫徹“宰相必取於州郡，猛將必發於卒伍”，任職都必須有成功的實踐經驗。實行履歷表制，比如他在哪個崗位待了多少年、做出什麽成績、得了什麽小紅花等等，都有記載。少了某壹段履歷，將來討論幹部的時候就可能被放在第二梯隊去。現在都是高素質人才，第二梯隊還能有機會被選拔嗎？在第壹梯隊找不到人，再到第二梯隊撈人，基本上是沒有可能的。我們對高知識隊伍強調實踐化，是有益的。所以，在非洲、在戰場上、在各地、各產品線、各崗位，他們都很英勇，為什麽？要建功立業。這樣做增強了幹部基礎實踐能力，也增強了戰略洞察能力。光是埋頭苦幹只能做英雄，也可以工資高壹些，但是沒有戰略洞察能力就不能做領導。戰略能力的構建是去實踐中，課堂只是壹個啟發，培訓只是選拔的壹個環節。

只要是行政管理幹部，不論主官、主管，每年都要有10%的強制末位淘汰，進戰略預備隊重新找崗位。即使所有幹部都幹得好，但相對排序靠後，也要下崗，進入預備隊，而行政管理幹部將來再找崗的難度是非常大的。比如下崗的高級幹部誰還能與新員工比編程呢？世界總是壹代比壹代強的。包括我們的壹些學科帶頭人都不可能，跟新人去競爭呢？因此在崗的時候若不珍惜，不努力奔跑，擔責履責，那麽淘汰以後想重新找到崗位基本很難。所以，就使得所有在崗的幹部都是要高度努力的，千方百計要跑到前面，就此形成了好的循環機制。

公司行政管理團隊權力大，我們現在開始實施團隊成員兩年、三年任期制，到時候必須改組壹次。改組實施“君權神授”與“民主推舉”相結合。公司上層組織可以有提名權，提名要與周邊部門協商，還要給基層老百姓協商，形成候選人名單，即150%的候選名單。然後通過投票推選，將合適的人選出來。這樣避免有人投機跟人站隊，因為老百姓有投票選擇權，風氣慢慢就會變好。行政管理團隊成員最多可以連選連任兩屆，兩屆後必須離崗，再尋找新的工作機會，更多要求走向壹線戰場，不僅他自己再經過壹段實踐洗禮，同時也對基層員工完成了傳、幫、帶。

第二類，專家類員工，強調必須有成功的實踐經驗，而且不斷的在垂直循環工作的過程中滾動選拔、自然淘汰，在垂直循環工作中，壹方面能把最優秀的人翻上來，另壹方面所有專家都經歷了“理論——實踐——理論——再實踐”的自我進化，避免落伍。他們也可以做合理的橫向流動，壹是增強合成作戰的能力，為後備主官、主管儲備苗子；二是實現跨專業、跨領域的融合，各自交換能量，實現合理平衡。在運動中選拔優秀，不計較他的年齡。很年輕也可以破格提拔。

專家委員會負責能力的提升、戰略的洞察，對專家職級評定進行建議與否決。專家委員會成員不是按行政部門設置的，是按業務領域設置的，跨度是比較大的。專委會根據專業特點，成員有些是兩年壹屆，有些是三年壹屆。任期結束，妳還是三、四十多歲小年輕，然後下基層、下壹線去作戰去。作戰沒有取得成績，妳就可能不會再被提名；作戰取得了很好成績的，被提名，但還要通過壹定層面的專家選舉來決定，再確定妳能不能進入專家委員會。他們要不斷接受再提名的考核，不斷接受壹定規模的投票考驗，這樣做的目的是避免僵化、板結，形成學閥。專家的工資也有可能比行政領導高得多。

第三類，職員類員工，是按確定性程序操作，保持公司的穩定高效運行，流程管理要像高鐵壹樣通過。職員實行絕對考核，以崗定級，不末位淘汰，沒有年輕化的必要，五六十歲還是15、16級都是可以的。而專家要對不確定工作負責，跟幹部壹樣，也是要有自然淘汰的。

公司通過縱向流動，有些優秀的青年苗子會自動翻上來，可能有些做出優秀貢獻的人才可以從13級直接提到18級。橫向流動能解決平衡問題，經歷了這麽多年，平衡問題基本得到了壹定的解決。這些基本上就是美國西點軍校的做法，公司層層級級授權制，沒有把權力全壟斷住，持續的良性循環，實現激活組織、激活人才的作用。

三、芯片問題的解決不是設計技術能力問題，而是制造設備、化學試劑等上的問題，需要在基礎工業、化學產業上加大重視，產生更多的尖子人才、交叉創新人才。

我們國家要重新認識芯片問題，芯片的設計當前中國已經步入世界領先，華為目前積累了很強的芯片設計能力；芯片的制造中國也是世界第壹，在臺灣。那麽大陸芯片產業存在什麽問題呢？主要是制造設備有問題，基礎工業有問題，化學制劑也有問題。所以芯片制造的每壹臺設備、每壹項材料都非常尖端、非常難做，沒有高端的有經驗的專家是做不出來的。即使做出來，每年也只能生產幾臺，市場也只需要去幾臺、幾十臺，哪怕壹臺賣的很貴，幾臺也賣不了多少錢，那麽在比較浮躁的產業氛圍下，誰會願意做這個設備？例如光刻膠、研磨劑……，有些品種全世界就只有幾千萬美元的需求，甚至只有幾百萬美元。幾千種化學膠、制劑，都是不怎麽盈利，這是政策問題。

我們國家要重視裝備制造業、化學產業。化學就是材料產業，材料就是分子、原子層面的科學。日本在這個方面是非常厲害的。所以我們國家現在高校要把化學看成重要的學科，因為將來新材料會像基因編輯壹樣，通過編輯分子，就能出來比鋼鐵還硬的材料。但國家需要出來更多的尖子人才和交叉創新人才，才會有突破的可能。

而交叉創新在我們的高校裏還有些障礙，因為專業系科分的太細太多，學生就慢慢成為各學院、各系私有的，缺乏更廣闊的交流機會。在美國，哈佛如果有門課本校學生報名沒報夠，旁邊學校的學生可以去搶著註冊，搶到課哈佛就允許他去讀，讀完那門課的學分可以算到本學校學分裏。而我們國家現在的學科系劃分，學生是很難跨學科學習。

四、要正確認識科技創新的內涵，國內頂尖大學不要過度關註眼前工程與應用技術方面的困難，要專註在基礎科學研究突破上，“向上捅破天、向下紮下根”，努力在讓國家與產業在未來不困難。

經過七十年的教育努力，我國勞動力的質量已經比較好了，不僅僅是工業、服務業、職業經理人方面……，是適合發展大產業的。大產業的風險，是是否能持續創新，特別是原創性的發明。缺少原創，缺少牽引爆發力的推動力，大產業是有風險的。歷史上許多大工廠的破產就是例子。沒有創新，競爭力會逐步下降的。140年前世界的中心在匹茲堡，鋼鐵；70年前世界的中心在底特律，汽車。產業轉移的教訓，就是創新不夠。教育是貢獻的主要方面，主要責任是知識產權保護問題。

如果簡單地高喊科技創新，可能會誤導改進的方向。科學是發現，技術是發明。創新更多是在工程技術和解決方面。客觀規律是存在的，科學研究就是去努力發現它、識別它，客觀規律是不隨人的意誌改變的，科學怎麽能創新呢？沒有東方科學、西方科學，論文是公開發表的，我們可以檢索。文化是有東、西方不同的，科學沒有差別，真理只有壹個。而技術發明是基於科學規律洞察創造出新技術，成為生產活動的起點。新技術發明是多元化的，例如，千姿百態的汽車。而現在“卡脖子”的問題大多數是工程科學、應用科學方面的問題。應用科學的基礎理論，去國外查壹下論文，回來就做了，卡不住妳的脖子，基礎理論現在全世界可以用的。

所以，大學不要管當前的“卡脖子”，大學的責任是“捅破天”。當然有壹部分工科院校可以做這些工程、工業應用的突破事情，但是對於頂尖的綜合性大學應該往“天上”走，不要被這兩、三年工程問題受累，要著眼未來二、三十年國家與產業發展的需要。我認為，大學是要努力讓國家明天不困難。如果大學都來解決眼前問題，明天又會出來新的問題，那問題就永遠都解決不了。妳們去搞妳們的科學研究，我們搞我們的工程問題。

科學家要把“鐵鏈”甩了，要有獨立之思想、自由之研究。要讓自己飛翔起來，誰知道飛的東西最後會不會有用？現在特別不主張去問高校的科學家：“這個東西有什麽用啊，對國家有什麽貢獻啊？” 這樣科學家把錨都錨在地下，就飛不高了，我們要允許幾個“梵高”存在。

小平同誌說：“教育要面向現代化，面向世界，面向未來。”我們只要遵循小平的三個有利於，“有利於國家，有利於社會（國際、國內社會），有利於人民”，就不會偏離主航道，為國家的強盛努力。

報送：董事會成員、監事會成員

主送：全體員工

二〇二〇年十壹月十日

來源：澎湃新聞