華為唯壹的武器是團結 唯壹的戰術是開放！

華為開發者大會“HDC Together” ，是華為面向ICT（信息與通信）領域全球開發者的年度旗艦活動。HDC2020最讓我們印象深刻的是兩個字：開放！

華為全面開放核心技術和軟硬件能力，幫助行業眾多夥伴打破“信息壁壘”。壹是HarmonyOS 2.0正式開源，並且提供的是全鏈路開源；二是HMS Core開放圖形、人工智能、媒體、系統、安全、智能終端等七大領域核心能力；三是華為壹手打造快服務智慧平臺（HUAWEI Ability Gallery），為夥伴提供壹次接入、全場景多終端分發服務；四是把夥伴帶向全球，包括全球的運營商市場。

我們再看幾組數據：

1、HMS已得到全球180萬開發者的支持，HMS集成9.6萬應用，活躍用戶數達4.9億，應用累計分發量在2610億；

2、HMS Apps已經服務全球170多個國家和地區，HMS Apps在全球超過5000萬月活的應用已經超過10個，包括應用市場、瀏覽器、智慧助手、雲空間、音樂等應用，其中應用市場月活達到4.9億；

3、華為與800家合作夥伴構建了HiLink智能硬件生態，合作夥伴達到800+，打造出超過3000款產品，擁有5000萬+的智能硬件用戶，累計發貨量超過2.2億；

4、與智能硬件搭配使用的華為智慧生活APP已經擁有4億裝機量，激活用戶數達到5000萬，智慧生活APP每天請求次數達到10.8億次；

5、華為HiCar已經合作了超過150款汽車，2021年將計劃預裝超過500萬臺。

不過，這還僅僅是開始。華為CEO任正非說：華為唯壹的武器是團結，唯壹的戰術是開放。

“時代在呼喚我們，祖國的責任、人類的命運要靠我們去承擔，我們處在這個偉大的時代，為什麽不用自己的青春去創造奇跡。人的生命只有壹次，青春只有短短的幾十年，而關鍵時刻，往往就是幾步，我們要無怨無悔去度過它。我們的目的壹定會達到，也壹定能達到。決勝取決於堅如磐石的信念，信念來自專註。”

華為，沒有退路，就是勝利之路，基因使然！有人說，華為充滿了未知，親歷這次發開發者大會的人都相信，未知對華為來說，是把未來變得已知。

決勝取決於堅如磐石的信念

信念來自專註

——任正非在市場工作大會上的講話

壹、要敢於在戰略機會點上，聚集力量，實施飽和攻擊。

當前4K/2K/4G和企業政府對雲服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢於在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們總的戰略目的，就是高水平地把數據傳送的管道平臺做大、做強。

在知識產權的核保護傘下，終端業務要加快170個國家的布陣點兵，在終端組織能力不強的國家，各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織，與終端同考核、同待遇。對於戰略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創立代表處組織仍然要分享成功。對於非戰略機會市場，可以交給當地代表處管理，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規模的市場並努力盡快將這些市場做大。終端要敢於5年內超越1000億美元的銷售收入，在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利，庫存風險可控。我們壹定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售，壹定要有高的質量、好的體驗。同時，要考慮黑天鵝事件出現的可能。

企業業務要抓住成功的部分，先縱向發展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向雲架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對雲服務的需求，都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的壹個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰略聚焦的機會。

“壹切為了前線、壹切為了業務服務、壹切為了勝利”，也許會成為變革時代的壹個標誌性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任。指揮權、現場決策權首先前移至代表處。當然，監督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發展，通過立足壹線，不斷摸索，在內、外合規的管理上已經逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對壹線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容與範圍，這就是權力下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火，要努力提高合同質量，才能及時做出炮彈，每個項目應配項目CFO，從合同策劃到合同關閉，全程參與。

要逐步形成各領域的專業職員層，他們不需要循環流動，不需要跨領域成長，只需要對自己的操作熟練、及時、準確。他們可以本地化、不受年齡限制，可以快樂地度過平凡的壹生。使確定性的工作，能簡單、快捷。指令性的錯誤應由指令下達者負責。

加快行政服務的市場化與慧通碎片業務的私有化進程，它們的任務是繁榮園區，減少職員。

二、要不拘壹格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚。

我們要對各級優秀幹部循環賦能，要在責任結果的基礎上，大力選拔幹部，內生成長永遠是我們主要的幹部路線。高級幹部要成為通才，而我們現在往往是經驗主義。我們要用開放的心胸，引進各種優秀人才，要敢於在他們能發揮作用的方面使用他們。年青人應挺起胸膛，到最艱苦的地方去，到最艱難的工作中去，到最需要妳的地方去。先學會管理世界，再回來學會管理公司。

我們要不拘壹格地選拔使用壹切優秀分子，不要問他從哪裏來，不要問他有何種經歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”（各部門、各專業、各類工作……，不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺）。我們對人才不要求全責備，求全責備優秀人才就選不上來，“完人”也許作不出大貢獻。除了道德遵從委員會可以壹票否決幹部外，對工作中的差錯，要寬容，不搶答的幹部不壹定是好幹部。看風使舵，跟人、站隊，容易產生機會主義。選拔各級幹部要實行少數服從多數的表決制，向上級團隊報告應是本團隊的集體意見，應告知上級團隊每壹個人。私下與上級團隊溝通的內容，以紀要形式再在上、下兩級團隊中溝通。對破格提拔的，推薦人要在兩年內承擔連帶責任。即使道德遵從委員會的壹票否決，但否決期只有六個月，六個月後可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。不要隨意否定壹個沖鋒的幹部。我們壹定要促使千軍萬馬上戰場。

我們要加強戰略後備隊的建設，為轉型作好骨幹的準備。無論是作出卓越貢獻的高、中級幹部、專家，以及優秀的年青苗子，都可以同讀壹本書，同讀壹本理解是不壹樣。戰例都是公開的，為什麽有人讀了，會成為將軍呢？要加快卓有貢獻的高中級幹部、專家的晉升步伐，對優秀員工要敢於破格提拔，未來十年，我們各崗位職級任職資格的平均年齡每年都爭取下降1歲。

我們必須選擇有貢獻的員工進入戰略後備隊，在後備培訓中我們選擇20％~30％學習好的員工，集中投入到最困難、最不確定性的項目中去。再在成功實踐中選拔傑出的人。惠靈頓公爵講過，“滑鐵盧之戰是在伊頓公學的體育場上打贏的”。我們的壹代將星壹定會破繭而出的。

我們要堅定不移地反對腐敗，對違法的員工，對頂風作案的嚴懲不貸，決不手軟。要構建全球的起訴能力，不法的員工就地司法。

精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的壹部分，而是存在於每個層級、每個類別。有工作的地方，就有精英。做面條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英 。我們的政策要覆蓋激勵所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好質量，提高效率，增加效益。大金字塔是由千千萬萬塊小金字塔組成的，各級主管要去尋找各行業、各專業、各事情類別的精英，激活小金字塔的潛能，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……，壹同努力發展，壹同分享公司的成功。公司無法做到妳想象的公平，但最成功、最具有創造力的人，往往有著最不順的成長經歷。

我們要精減非主航道、非戰略機會點項目的編制。要千軍萬馬去搶奪戰略機會窗開啟時期的勝利。我們要的是勝利，不是過程。各主戰場的部門，不要排斥其他項目調整進入的骨幹，不要借口他們的專業不合適。顛覆往往都是外行幹的，年青人從事的工作往往與他所學的專業無關。顛覆舊中國的是兩個醫生。在壹些戰役關鍵時刻，戰略預備隊也打光了，常常是衛生兵、炊事員、理發員、警衛員、通信兵……組成的雜牌部隊投入進去，是贏得勝利天平的最後壹根稻草。各級主管要有全局觀，讓幹部循環流動起來，妳不放壹些優秀幹部走入主戰場，讓他們失去立功的機會，結果，比他們更年青的人升為將領，他們會真心擁護妳嗎？妳轄區的新生力量沒有了晉升機會，他們會擁護妳嗎？妳以為扣住人妳就會成功嗎？君不知廿多年來，華為走出去多少優秀青年，留下我們這些“傻子”，他們不走我們這些“傻瓜”會有機會嗎？他們把勝利的光榮讓給了我們，我們不是受到家人表揚了嗎？我們既然胸懷世界，就要敢於氣吞山河，團結壹切妳不願團結的人，反對過妳而且又反對了的人，也包括反錯了的人。沒有胸懷，怎麽會有天下。

我們要提高作戰隊伍的能力，“少將”連長首先必須是少將，他們必須具有管理確定性的能力，以及對不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊也必須具有師壹級的火力。機關的主官，必須有成功的實踐經驗，而且必須不斷循環上戰場，為何不可以再有“中將”班長呢？少將上前線，不僅自己貼身現實，而且對年青苗子的感染力，是非常有力的傳幫帶。

我們要堅持每年從應屆生中招收不少於5000~6000人的新生力量，不讓我們的作戰梯隊有斷代的問題。“蓬生麻中，不扶自直”，80後、90後是有希望的壹代，“蚊子龍卷風”、“牽手”、“被綁匪樹立的‘楷模’”……，不是壹代將星在閃爍嗎？

我們年青人不僅僅要有血性，也要容許壹部分人溫情默默，工作慢條斯理，執著認真，做好狽的工作。“壹切為了勝利”是我們共同的心願。這就是“狼狽”合作的最佳進攻組織。

壹切作戰主官，關註的是勝利，要把確定性的事權，分給職能部門；壹切平臺主官，眼睛應是盯著前線，驅使自己的部門，及時、準確提供服務與支持，妳們的考核是妳們服務事項的結果。前方打了敗仗，妳也是敗將。我們要善於在成功中，找到失誤，在失敗中找到為什麽，古人尚有退思堂，我們自己難道就不能總結反思壹下嗎？失敗中也有英雄，主官的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。

我們各級主官的目標與責任要清晰。責任結果為導向的考核機制，導致內部的機制簡單，風氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。責任結果導向，必然是優秀幹部倍出，迎合作風消失。

基層幹部我們要重視他們的意誌力、毅力的培養與選拔，他們努力奮鬥，壹時成績不佳，要幫助、輔導；中、高級幹部是重視他們的組織能力與協調能力，要學會激活整個組織，充分利用平臺，學習別人的經驗；高級幹部要培養他們的方向感與節奏控制。方向是什麽，方向就是面對目標的位置；節奏是什麽，審時度勢，因勢利導，就是灰度。

凡是工作得好的，都是分權合理的部門，事無巨細、眉毛胡子壹把抓的人，就不適合作為主官。

三、我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進，面對目標我們也要有靈活機動的戰略戰術。壹線主官的目標是勝利，是責任結果評價妳們，而不是像士兵壹樣的以簡單的服從為天職。時代呼喚我們，我們要用自己的青春去創造奇跡。

壹旦戰略方向及布局確定後，我們要堅定不移向前進，決不動搖，毫不猶 。未來二、三十年世界會爆發壹場巨大的技術革命，這是人類社會五千年來不曾有過的，其深度、廣度我們還想象不到。但是過去的二十多年，我們十幾萬人壹同努力劃槳，已經把華為的航母劃到起跑線上了。我們要力出壹孔、利出壹孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區。當我們逐步走到領先位置上，承擔起引領發展的責任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規則。我們要向ITU/3GPP/IETF學習，建立開放的架構，促使數萬公司壹同服務信息社會，以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務的責任，所以，我們要像3GPP壹樣的開放，像愛立信、諾基亞在GSM上的低門檻，像蘋果、谷歌……壹樣的鏈接數十萬合作夥伴，持續建設和諧的商業生態環境。以自己為中心遲早是要滅亡的。

我們也決不在困難面前退縮，也不在負議論中猶豫，不然大軍忽然轉向會壹片混亂。千軍萬馬必須謀定而後動，大戰役也無密可保，我們現在就是征求意見：方向對不對；時間是不是到機會點了；二十多年來我們儲備的能量夠不夠；戰略後備部隊的前赴後繼有沒有準備好；有沒有挫折時的預案 。我們即使有了正確的戰略，我們現在的各級主官與專家有沒有膽略。當然我們也會在行進中，不斷完善，從機制和制度上，全面構建自我批判的能力，通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩、三年中，我們會不斷地聽取所有批評，不斷糾偏。

我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰略。變革應使到達目標更簡單，更快捷、更安全。

勝利鼓舞著我們。我們壹定會勝利的，因為我們的前面有“蚊子龍卷風”、“牽手”……，背後是十幾萬英勇奮鬥的員工，我們沒有不成功的理由。

時代在呼喚我們，祖國的責任、人類的命運要靠我們去承擔，我們處在這個偉大的時代，為什麽不用自己的青春去創造奇跡。人的生命只有壹次，青春只有短短的幾十年，而關鍵時刻，往往就是幾步，我們要無怨無悔去度過它。我們的目的壹定會達到，也壹定能達到。

決勝取決於堅如磐石的信念，信念來自專註。

華為唯壹的武器是團結，唯壹的戰術是開放。

來源:金融界網站