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華為唯壹的武器是團結 唯壹的戰術是開放!

華為唯壹的武器是團結 唯壹的戰術是開放!

華為開發者大會“HDC Together” ,是華為面向ICT(信息與通信)領域全球開發者的年度旗艦活動。HDC2020最讓我們印象深刻的是兩個字:開放!

華為全面開放核心技術和軟硬件能力,幫助行業眾多夥伴打破“信息壁壘”。壹是HarmonyOS 2.0正式開源,並且提供的是全鏈路開源;二是HMS Core開放圖形、人工智能、媒體、系統、安全、智能終端等七大領域核心能力;三是華為壹手打造快服務智慧平臺(HUAWEI Ability Gallery),為夥伴提供壹次接入、全場景多終端分發服務;四是把夥伴帶向全球,包括全球的運營商市場。

我們再看幾組數據:

1、HMS已得到全球180萬開發者的支持,HMS集成9.6萬應用,活躍用戶數達4.9億,應用累計分發量在2610億;

2、HMS Apps已經服務全球170多個國家和地區,HMS Apps在全球超過5000萬月活的應用已經超過10個,包括應用市場、瀏覽器、智慧助手、雲空間、音樂等應用,其中應用市場月活達到4.9億;

3、華為與800家合作夥伴構建了HiLink智能硬件生態,合作夥伴達到800+,打造出超過3000款產品,擁有5000萬+的智能硬件用戶,累計發貨量超過2.2億;

4、與智能硬件搭配使用的華為智慧生活APP已經擁有4億裝機量,激活用戶數達到5000萬,智慧生活APP每天請求次數達到10.8億次;

5、華為HiCar已經合作了超過150款汽車,2021年將計劃預裝超過500萬臺。

不過,這還僅僅是開始。華為CEO任正非說:華為唯壹的武器是團結,唯壹的戰術是開放。

“時代在呼喚我們,祖國的責任、人類的命運要靠我們去承擔,我們處在這個偉大的時代,為什麽不用自己的青春去創造奇跡。人的生命只有壹次,青春只有短短的幾十年,而關鍵時刻,往往就是幾步,我們要無怨無悔去度過它。我們的目的壹定會達到,也壹定能達到。決勝取決於堅如磐石的信念,信念來自專註。”

華為,沒有退路,就是勝利之路,基因使然!有人說,華為充滿了未知,親歷這次發開發者大會的人都相信,未知對華為來說,是把未來變得已知。

決勝取決於堅如磐石的信念

信念來自專註

——任正非在市場工作大會上的講話

壹、要敢於在戰略機會點上,聚集力量,實施飽和攻擊。

當前4K/2K/4G和企業政府對雲服務的需求,使網絡及數據中心出現了戰略機會,這是我們的重大機會窗,我們要敢於在這個戰略機會窗開啟的時期,聚集力量,密集投資,飽和攻擊。撲上去,撕開它,縱深發展,橫向擴張。我們總的戰略目的,就是高水平地把數據傳送的管道平臺做大、做強。

在知識產權的核保護傘下,終端業務要加快170個國家的布陣點兵,在終端組織能力不強的國家,各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織,與終端同考核、同待遇。對於戰略重點市場,終端組織可以插進去直線管理,原創立代表處組織仍然要分享成功。對於非戰略機會市場,可以交給當地代表處管理,消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力,要聚焦能夠形成規模的市場並努力盡快將這些市場做大。終端要敢於5年內超越1000億美元的銷售收入,在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利,庫存風險可控。我們壹定要立足打造中高端品牌,通過中高端帶動中低端的銷售,壹定要有高的質量、好的體驗。同時,要考慮黑天鵝事件出現的可能。

企業業務要抓住成功的部分,先縱向發展,再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向雲架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對雲服務的需求,都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的壹個抓手。千萬不要大鋪攤子,失去戰略聚焦的機會。

“壹切為了前線、壹切為了業務服務、壹切為了勝利”,也許會成為變革時代的壹個標誌性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略,逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移,讓優秀將領不斷走向前線,靈活機動地決策。以代表處為利潤中心,對結果承擔責任。指揮權、現場決策權首先前移至代表處。當然,監督權也要不斷前移,子公司董事會經過幾年的發展,通過立足壹線,不斷摸索,在內、外合規的管理上已經逐步成熟,效果開始顯現,我們在個別國家可以開始對壹線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容與範圍,這就是權力下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火,能呼喚到炮火,要努力提高合同質量,才能及時做出炮彈,每個項目應配項目CFO,從合同策劃到合同關閉,全程參與。

要逐步形成各領域的專業職員層,他們不需要循環流動,不需要跨領域成長,只需要對自己的操作熟練、及時、準確。他們可以本地化、不受年齡限制,可以快樂地度過平凡的壹生。使確定性的工作,能簡單、快捷。指令性的錯誤應由指令下達者負責。

加快行政服務的市場化與慧通碎片業務的私有化進程,它們的任務是繁榮園區,減少職員。

二、要不拘壹格用人才,讓勝利的旗幟高高飄揚。

我們要對各級優秀幹部循環賦能,要在責任結果的基礎上,大力選拔幹部,內生成長永遠是我們主要的幹部路線。高級幹部要成為通才,而我們現在往往是經驗主義。我們要用開放的心胸,引進各種優秀人才,要敢於在他們能發揮作用的方面使用他們。年青人應挺起胸膛,到最艱苦的地方去,到最艱難的工作中去,到最需要妳的地方去。先學會管理世界,再回來學會管理公司。

我們要不拘壹格地選拔使用壹切優秀分子,不要問他從哪裏來,不要問他有何種經歷,只要他適合攻擊“上甘嶺”(各部門、各專業、各類工作……,不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺)。我們對人才不要求全責備,求全責備優秀人才就選不上來,“完人”也許作不出大貢獻。除了道德遵從委員會可以壹票否決幹部外,對工作中的差錯,要寬容,不搶答的幹部不壹定是好幹部。看風使舵,跟人、站隊,容易產生機會主義。選拔各級幹部要實行少數服從多數的表決制,向上級團隊報告應是本團隊的集體意見,應告知上級團隊每壹個人。私下與上級團隊溝通的內容,以紀要形式再在上、下兩級團隊中溝通。對破格提拔的,推薦人要在兩年內承擔連帶責任。即使道德遵從委員會的壹票否決,但否決期只有六個月,六個月後可以重新提名,已改正,不再否決,就可以使用。不要隨意否定壹個沖鋒的幹部。我們壹定要促使千軍萬馬上戰場。

我們要加強戰略後備隊的建設,為轉型作好骨幹的準備。無論是作出卓越貢獻的高、中級幹部、專家,以及優秀的年青苗子,都可以同讀壹本書,同讀壹本理解是不壹樣。戰例都是公開的,為什麽有人讀了,會成為將軍呢?要加快卓有貢獻的高中級幹部、專家的晉升步伐,對優秀員工要敢於破格提拔,未來十年,我們各崗位職級任職資格的平均年齡每年都爭取下降1歲。

我們必須選擇有貢獻的員工進入戰略後備隊,在後備培訓中我們選擇20%~30%學習好的員工,集中投入到最困難、最不確定性的項目中去。再在成功實踐中選拔傑出的人。惠靈頓公爵講過,“滑鐵盧之戰是在伊頓公學的體育場上打贏的”。我們的壹代將星壹定會破繭而出的。

我們要堅定不移地反對腐敗,對違法的員工,對頂風作案的嚴懲不貸,決不手軟。要構建全球的起訴能力,不法的員工就地司法。

精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的壹部分,而是存在於每個層級、每個類別。有工作的地方,就有精英。做面條有面條精英,焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英 。我們的政策要覆蓋激勵所有精英,形成組織合力,千軍萬馬搞好質量,提高效率,增加效益。大金字塔是由千千萬萬塊小金字塔組成的,各級主管要去尋找各行業、各專業、各事情類別的精英,激活小金字塔的潛能,促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……,壹同努力發展,壹同分享公司的成功。公司無法做到妳想象的公平,但最成功、最具有創造力的人,往往有著最不順的成長經歷。

我們要精減非主航道、非戰略機會點項目的編制。要千軍萬馬去搶奪戰略機會窗開啟時期的勝利。我們要的是勝利,不是過程。各主戰場的部門,不要排斥其他項目調整進入的骨幹,不要借口他們的專業不合適。顛覆往往都是外行幹的,年青人從事的工作往往與他所學的專業無關。顛覆舊中國的是兩個醫生。在壹些戰役關鍵時刻,戰略預備隊也打光了,常常是衛生兵、炊事員、理發員、警衛員、通信兵……組成的雜牌部隊投入進去,是贏得勝利天平的最後壹根稻草。各級主管要有全局觀,讓幹部循環流動起來,妳不放壹些優秀幹部走入主戰場,讓他們失去立功的機會,結果,比他們更年青的人升為將領,他們會真心擁護妳嗎?妳轄區的新生力量沒有了晉升機會,他們會擁護妳嗎?妳以為扣住人妳就會成功嗎?君不知廿多年來,華為走出去多少優秀青年,留下我們這些“傻子”,他們不走我們這些“傻瓜”會有機會嗎?他們把勝利的光榮讓給了我們,我們不是受到家人表揚了嗎?我們既然胸懷世界,就要敢於氣吞山河,團結壹切妳不願團結的人,反對過妳而且又反對了的人,也包括反錯了的人。沒有胸懷,怎麽會有天下。

我們要提高作戰隊伍的能力,“少將”連長首先必須是少將,他們必須具有管理確定性的能力,以及對不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊也必須具有師壹級的火力。機關的主官,必須有成功的實踐經驗,而且必須不斷循環上戰場,為何不可以再有“中將”班長呢?少將上前線,不僅自己貼身現實,而且對年青苗子的感染力,是非常有力的傳幫帶。

我們要堅持每年從應屆生中招收不少於5000~6000人的新生力量,不讓我們的作戰梯隊有斷代的問題。“蓬生麻中,不扶自直”,80後、90後是有希望的壹代,“蚊子龍卷風”、“牽手”、“被綁匪樹立的‘楷模’”……,不是壹代將星在閃爍嗎?

我們年青人不僅僅要有血性,也要容許壹部分人溫情默默,工作慢條斯理,執著認真,做好狽的工作。“壹切為了勝利”是我們共同的心願。這就是“狼狽”合作的最佳進攻組織。

壹切作戰主官,關註的是勝利,要把確定性的事權,分給職能部門;壹切平臺主官,眼睛應是盯著前線,驅使自己的部門,及時、準確提供服務與支持,妳們的考核是妳們服務事項的結果。前方打了敗仗,妳也是敗將。我們要善於在成功中,找到失誤,在失敗中找到為什麽,古人尚有退思堂,我們自己難道就不能總結反思壹下嗎?失敗中也有英雄,主官的失誤不要掩埋將士的努力,他們中也有可歌可泣的。

我們各級主官的目標與責任要清晰。責任結果為導向的考核機制,導致內部的機制簡單,風氣正派,腦袋對著客戶的勇士更多。責任結果導向,必然是優秀幹部倍出,迎合作風消失。

基層幹部我們要重視他們的意誌力、毅力的培養與選拔,他們努力奮鬥,壹時成績不佳,要幫助、輔導;中、高級幹部是重視他們的組織能力與協調能力,要學會激活整個組織,充分利用平臺,學習別人的經驗;高級幹部要培養他們的方向感與節奏控制。方向是什麽,方向就是面對目標的位置;節奏是什麽,審時度勢,因勢利導,就是灰度。

凡是工作得好的,都是分權合理的部門,事無巨細、眉毛胡子壹把抓的人,就不適合作為主官。

三、我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進,面對目標我們也要有靈活機動的戰略戰術。壹線主官的目標是勝利,是責任結果評價妳們,而不是像士兵壹樣的以簡單的服從為天職。時代呼喚我們,我們要用自己的青春去創造奇跡。

壹旦戰略方向及布局確定後,我們要堅定不移向前進,決不動搖,毫不猶 。未來二、三十年世界會爆發壹場巨大的技術革命,這是人類社會五千年來不曾有過的,其深度、廣度我們還想象不到。但是過去的二十多年,我們十幾萬人壹同努力劃槳,已經把華為的航母劃到起跑線上了。我們要力出壹孔、利出壹孔,密集炮火攻擊前進,努力進入無人區。當我們逐步走到領先位置上,承擔起引領發展的責任,不可以自己為中心,不能以保護自己建立規則。我們要向ITU/3GPP/IETF學習,建立開放的架構,促使數萬公司壹同服務信息社會,以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作,我們擔負不起為人類信息社會服務的責任,所以,我們要像3GPP壹樣的開放,像愛立信、諾基亞在GSM上的低門檻,像蘋果、谷歌……壹樣的鏈接數十萬合作夥伴,持續建設和諧的商業生態環境。以自己為中心遲早是要滅亡的。

我們也決不在困難面前退縮,也不在負議論中猶豫,不然大軍忽然轉向會壹片混亂。千軍萬馬必須謀定而後動,大戰役也無密可保,我們現在就是征求意見:方向對不對;時間是不是到機會點了;二十多年來我們儲備的能量夠不夠;戰略後備部隊的前赴後繼有沒有準備好;有沒有挫折時的預案 。我們即使有了正確的戰略,我們現在的各級主官與專家有沒有膽略。當然我們也會在行進中,不斷完善,從機制和制度上,全面構建自我批判的能力,通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩、三年中,我們會不斷地聽取所有批評,不斷糾偏。

我們的組織變革,流程變革要支持我們的戰略。變革應使到達目標更簡單,更快捷、更安全。

勝利鼓舞著我們。我們壹定會勝利的,因為我們的前面有“蚊子龍卷風”、“牽手”……,背後是十幾萬英勇奮鬥的員工,我們沒有不成功的理由。

時代在呼喚我們,祖國的責任、人類的命運要靠我們去承擔,我們處在這個偉大的時代,為什麽不用自己的青春去創造奇跡。人的生命只有壹次,青春只有短短的幾十年,而關鍵時刻,往往就是幾步,我們要無怨無悔去度過它。我們的目的壹定會達到,也壹定能達到。

決勝取決於堅如磐石的信念,信念來自專註。

華為唯壹的武器是團結,唯壹的戰術是開放。

來源:金融界網站



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