危機下的“破釜沈舟”：傳統企業急需註入新動能

那些“不信這壹套”的傳統企業們不再堅持了。

今年的疫情，讓全國眾多企業遭受了沈重的打擊，其中鞋類企業則受到了更大規模的輻射沖擊。線下門店關停，扼住了傳統鞋企的喉嚨。

零線下客源、復工延遲、物流停滯，導致嚴重的庫存直銷，現金流也無法周轉。許多企業陷入了訂單減少、工廠停擺、員工限制的問題，那些以外貿為主的鞋企更是因為國外疫情的蔓延，而面臨著無單可接，無原材料可采買，瀕臨破產的局面。

那些對行業痛感敏銳的企業在第壹時間進行了數字化改革，例如奧康、紅蜻蜓等，在疫情壹爆發時，就第壹時間將庫存進行線上銷售，通過智能化系統管理，進行線上渠道的重新鋪設，躲過壹劫，甚至化險為夷。

但大部分國內傳統大型企業沒有這麽幸運。

麥肯錫最近的壹份數據報告就指出，80%的企業曾在五年內進行過數字化轉型，但真正成功的不足16%。究其原因，麥肯錫的調研報告指出，在數字化轉型所面臨的挑戰中，文化和行為方式的挑戰、缺乏數字化人才以及對數字化趨勢缺乏了解名列前三大挑戰。

管理模式、銷售模式、數據線上化等更多的困難在限制傳統企業進行智能化改革。以電動車制造行業為例，當企業主制定新的營銷策略時，往往首先想到的是高價聘請代言人，希望壹步到位。

這種簡單粗暴的營銷模式，往往導致只賺了壹時吆喝，沒有人能夠為後期的轉化真正負責。但這些選擇方式，也壹定程度上代表了企業主的轉型需求之急迫，對於壹步到位的數字化轉型期待之渴望。

如今，這種“壹步到位”式的數字化轉型已經慢慢走向現實。當整個社會開始推進新基建，客觀環境已經搭好數字化轉型的“地基”，壹步到位的“智能化改革”，也並非那麽遙不可及。

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數字化轉型的障礙，改革升級為何困難重重

轉型，首先必須從思維上進行改革。

傳統企業所遇到最大的難題，不是他們本身對於技術的不理解，而是思維上還保留著傳統的運營模式。然而，這也是轉型的先決條件，只有在體制和操作方法進行變革，先破而後立，才有可能真正的擁抱“新基建”、釋放“新動能”。

以汽車後市場為例，我國目前已成為世界上最大的汽車消費國，帶動了汽車後市場也成為萬億級的大市場。然而，縱觀當下汽車後市場，實際上存在種種痛點，諸如過於分散經營、信息壁壘等導致了行業運營效率低下，使得制造商、經銷商的成本居高不下，汽修門店也無法積累客戶，同時車主日益多樣化的消費需求也難以被滿足。

究其原因，在於傳統車企發展幾十年，保留著陳舊的管理模式，不是壹朝壹夕可以改變的。此外，數以萬計的SKU、非標品和長尾件，都不是壹句“數字化轉型”的口號就能實現線上化，它需要破釜沈舟的思維轉變，需要自上而下的智能化思維貫徹。

其次，近幾年萌生出的新概念和新技術種類繁多，企業主在研究自身模式之外，很難有時間再進行專業性培訓。這容易造成企業和業務的應用端、技術段的天然阻隔。

曾有行業數據調研，中國傳統企業主的平均年齡在40歲以上，高管年齡則在35歲以上。“企業改革的最大障礙，很多時候來自於這兩類人，有經驗但學習能力不足”，壹位傳統企業主在采訪時候透露，“底層員工往往都是年輕人，有沖勁但沒有經驗”。

想要達到二者優勢的相互融合，不僅是技術上需要相互學習和借鑒，更重要的是管理模式上也需要給年輕人機會，但這種模式在家族企業往往不具備。

第三、先破而後立，打破傳統管理模式，全面進行智能化管理。

大部分企業中，數據和技術崗位所扮演的職能，更類似於壹個支撐作用。不僅缺乏調動資源的權利，也很難把握所有核心部門的數據。

即便是那些配備了數據中心的企業，為了滿足數據增長的需求，數據中心正在不得不采用更多的服務器、機架和硬件，而這些硬件越來越難以監控。數據中心的人員、電力和資產的動態環境管理的復雜性正在造成巨大的數據盲點，這意味著需要解決效率低下的問題。

隨著物聯網設備在2018年日益廣泛的應用，更多的數據大量湧入，傳統的數據中心在沒有適當規劃的情況下不堪重負。

“數字化改革”，真的不是喊壹喊的口號。這背後需要企業進行的改革，用“破釜沈舟”來形容也是壹點都不誇張的。尤其在後疫情時代，傳統行業在成本上面臨更大的壓力，對於數字化轉型的呼聲也達到了制高點。

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新基建下，傳統企業數字化轉型急需新動能

傳統企業依然存在巨大的動能等待釋放。

然而，針對企業數字化轉型所推出的產品眾多，在企業實施落地的過程中，往往會出現解決方案與企業日常管理實際不適配、技術效能難以發揮、企業數字化成本高和落地難等問題。

如今“新基建”的環境已經趨於成熟，傳統企業也將迎來新的轉型機遇。5月8日，京東發布了“京東新動能計劃”，給予那些需要提高效率、升級優化的傳統企業壹個更易用的解決方案。

壹位行業專家在采訪時表示，“與C端用戶不同，B端企業作為壹個組織，有著嚴格的管理流程，需求也更加復雜，如果服務產品不能夠深度融入企業運轉的場景，往往容易淪為‘空中樓閣’，這也是傳統技術企業在進軍To B市場時容易犯的錯誤。”

針對B端企業的各種“老問題”，“京東新動能計劃”中都能找到相應的解決方案。

“京東新動能計劃”中，首批精選了京東多年來積累的零售基礎設施和技術服務產品。包括京采雲、NeuFoundry智能中臺、智能交互RPA、京東智聯雲會議、協同辦公平臺和京東專有雲，組成“京東新動能計劃”的技術底層。

換句話說，企業可以在“京東新動能計劃”中找到最適合自己的“轉型解決方案”。通過對京東幾個成熟模塊的調用，可以和企業現有的技術平臺進行無縫融合，並且快速應用，減少了開發人力成本。

在整個計劃中，針對企業數字化轉型最高頻率的應用場景，京東推出了智能中臺、智能協同管理和智能采購三個解決方案：

智能中臺層面，並不是每壹個大型企業都適合“自建中臺”，傳統的企業IT系統如果將各類型的ERP、CRM、客服系統、電商系統統壹進行中臺化改造，難度高、周期長。

通過京東專有雲及混合雲、NeuFoundry、智能交互RPA等全棧式生產級的前沿產品，政府和企業可以在平臺上直接搭建人工智能技術服務中臺，覆蓋分析、設計、開發、測試、生產、流通、銷售等全生命周期，更快捷的幫助政企進行數字經濟改革。

智能協同管理層面，采用人機協作，利用AI手段連接人與人、人與業務、人與生產設備，壹個系統能夠覆蓋所有的辦公場景，極大促進企業在疫情期間更高效地進行遠程辦公和信息化部署。

智能采購層面，通過“京東新動能計劃”，企業能夠利用數字化平臺搭建商品、金融、物流、服務和質量管控等模塊，實現采購前的需求管理、尋源招標、供應商管理，采購中的自助式、數字化商城運營，采購後的履約協同、財務結算的壹站式管理。

企業在發展業務的過程中所累積的大量數據，往往分散在各個業務單元和組織內部，形成壹個個"數據孤島"、"數據煙囪"。

但通過智能中臺、智能采購和職能協同管理，這些數據孤島則能被進行有機結合，共同產生化學反應，從而幫助傳統企業真正破除桎梏，發揮新動能。

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引爆“新動能”，給未來十年發展註入新血液

法國歷史學家馬克·布洛赫在1937年的壹次會議上層指出，經濟發展就是由壹系列的破產組成的。

人們自然不希望企業破產清算的事件反復重演，但傳統企業的在思想上和行動上的桎梏，常常無奈地重復壹次又壹次這種系統性規律。

所幸，歷史總是螺旋式上升的，在每壹次的危機中我們開始思考而後總結經驗。疫情爆發後，企業主們壹方面在危機中摸索、掙紮，但另壹方面也對轉型的思考提出更深刻的要求。

企業的數字化、網絡化、智能化轉型，不僅僅是傳統的技術改造或研發突破，它是壹項涵蓋企業戰略、管理、組織、運營等各個方面的全面轉型升級。對於企業來說，不僅需要考慮自身的戰略特點、競爭對手情況，還要審視自身所處的市場環境以及自身的創新力。

在這壹點上，京東利用自身成功進行數字化轉型的案例，並正在以技術為基礎,以數據為驅動、以供應鏈和物流為依托,全力投入新壹代基礎設施建設。在這樣的帶動下，“京東新動能計劃”還將融合更多核心業務,針對政府、企業更豐富地實際應用場景,幫助政企搭乘“新基建”快車,在下壹個10年實現全面、高速發展。

世界上的百年企業不乏其數，只是能成功的也許是其中極少數，這也許是傳統企業轉型的意義所在。壹個企業通過自我革新和模式更新，壹代壹代延續下去，才會越來越強大。

來源：光明網