什麽是商業的本質？

前一陣子去理發店理發，T老師跟我聊起了他最近的困惑。他正在參加一個總價3800的培訓班，課間老師講起了一個商業案例：有一家新開業的串串香店，搞開業大促銷——串免費，但酒水飲料謝絕自帶，開業一個月之後，非但沒有賠錢，反倒賺了幾十萬。

雖然T老師已經認識到了酒水飲料對回本的重要性，但是他仍然覺得好誇張。於是，就把這個經歷當新鮮事兒，講給我聽，想聽聽我的看法。

“免費”創造需求

還好，我當年在微觀經濟學上也下過一番功夫，於是，就給他講了一個課堂上聽到過的案例：以前有小商販在戲院賣零食，顧客們都比較矜持，局面難以打開。但是，有的小商販就比較聰明，他們先免費送大家花生米，因為這個花生米有點鹹，所以，他們後面賣的飲料就比較容易賣出去。銷路一下子打開了。

總的來看，花生米加飲料捆綁一起賣，花生米和飲料分開賣，都不及“花生米免費飲料收費”的模式。我已經不記得當時老師是講商業模式還是人的非理性了，但我還清楚地記得當時的想法，大家一定知道免費的花生米是個“圈套”，但是，還是忍不住往裏鉆。

免費的串串香也是圈套，因為串串香一般都很辣，所以顧客們總有動機點一些啤酒飲料。更何況這個圈套的成本並不高——一個人大概30元左右，所以，這家店串串香免費但仍然賺錢就不是一件奇怪的事情了。

普遍的商業套路

當然，這個故事並不能滿足T老師的胃口。我又給他講了幾個經典案例，剃須刀架免費剃須刀收費，打印機免費墨收費，相機免費膠卷收費，飲水機免費濾芯收費。那些免費的東西都是圈套，它們讓客戶對自家的商品產生了很強的需求。

在講剃須刀的案例時，我滿懷敬意地贊揚了“吉列之父”KingGillette對商業本質的理解——讓客戶盡可能多地消耗。吉列賣給客戶的剃須刀有一個使用周期，用一段時間，剃須刀會變得不鋒利，需要更換刀片。即便是技術允許，吉列公司大概也不會賣給客戶“不會變鈍的刀片”。對商業而言，賣給客戶永遠不會壞的產品是一件很愚蠢的事情（ps：可以賣客戶耐用品，但得有辦法合理合法地把他們毀掉）。

然而，有些企業似乎十分短視，他們讓客戶盡可能多地消費——把商品買回去並屯在家裏，但卻沒能讓客戶進行有效的消耗（甚至抑制了客戶的消耗）。個中差別，T老師深有體會，有的理發店只是熱衷於讓客戶辦卡，但他們不一樣，知道經常催促客戶理發，讓他們趕緊把錢用掉。

我對T老師講，對於寶潔公司而言（2005年寶潔收購了吉列），每天晚上都可以像債券計提利息一樣計提收入。這是因為客戶的胡子一直在漲，總會形成下一次剃須的需求。只要有剃須需求就會有損耗，就會帶來下一次刀片的購買——就像債券支付票息一樣。

於是，T老師一下子get到他們行業的本質，真正賺錢的還是那些經常來理發的男客戶（他們的頭發每時每刻都在長），那些有時候來有時候不來的女客戶反而不靠譜（粘性低，不確定性大）。此外，為了創造更多的需求，他們需要培養男客戶的消費習慣，理一些需要經常打理的發型。談到這裏，T老師很得意地跟我說，他有一個客戶每個周理一次。

致命的陷阱

債券投資者容易陷入追逐收益率下行的陷阱裏；商家則容易踩進追逐商品價格上漲的大坑裏。怎麽說呢？我們以最近業績爆雷的東阿阿膠為例。有很長一段時間，東阿阿膠的價格上漲，客戶開始炒阿膠，於是產生了大量的囤貨需求（還有套醫保的功能）。面對如此洶湧的需求，廠商非但沒擴大供給，反而提高價格。

這是一個極其愚蠢的招數，它一方面刺激囤貨需求的增長，另一方面抑制客戶把阿膠吃到肚子裏——這麽賺錢，誰舍得吃呢？

於是，這就造就了一個惡性循環，客戶吃的越來越少，囤在家裏的越來越多。最終，廠商的短視行為，把自己的產品變成龐氏遊戲的籌碼。整個遊戲在一段繁花簇錦崩掉，企業也淪為陪葬品。

所以，把商品放到經銷商或客戶手裏，跟放在自己手裏一樣，都是存貨，最後，都會制造大麻煩，遠遠不及放到客戶的肚子裏安全。

其實，理發店狂賣會員卡也是囤積存貨的思路，把貨物都囤到客戶那裏了，慢慢地就變成玩金融了，辦了一大堆卡，擴了很多產能，最後，變成一個龐氏遊戲，一地雞毛。

所以，廠商非但不應該鼓勵炒作和囤貨行為，還要降價打擊這種行為，鼓勵客戶把產品真實地用掉。有太多東西可以炒了：阿膠、茅台、大蒜、蘋果、藏獒。反之，如果廠商抵制不住誘惑，放任炒作，最後的結果就是一地雞毛，毀掉自己的生意。

商業的本質是消費，客戶積極用掉的商品才是好商品，而金融增值的屬性，天然的是消費主義的敵人。

現代經濟的核心——創造性毀滅

此外，我們還應該註意一種變種的囤積，耐用消費品也是一種囤積，它把存貨囤積到客戶那裏了。

這種消費品有兩種消耗方式：

正常的壞掉（折舊）；

更新換代。

第一種消耗方式極其緩慢，但第二種消耗方式就快很多，幾年一次，甚至一年一次。

在現代經濟裏，更新換代式（創造性毀滅）的消耗特別重要，一旦升級換代受到阻滯，那麽，消費速度就會躍遷到第一種模式，即經濟增長減速。大家可以比較一下，自己幾年前換手機的速度是多長時間一次，最近又是多長時間一次？

供給能夠創造自己的需求。——讓·巴蒂斯特·薩伊

如果把熊彼特的理論（動態）和薩伊的理論（靜態）結合到一起，這句話有不同的內涵。消費者手裏的耐用品需要被創造性的供給毀滅，從而形成新的需求。所以，現代經濟增長的主要矛盾不在需求端，而在於供給端——單純地修路蓋房子不能有效地解決總需求的問題：一棟新房子（需求端的同質重復）無法毀滅另一棟新房子，但一部款式更好，功能更新的手機（供給端的升級）能毀滅舊手機。

所以，消費嚴重依賴於創新，依賴於創造性毀滅，創新才是經濟發展的不竭動力（印鈔票和修金字塔都不是）。

利潤來源於非理性

談完創造性毀滅這個命題，不得不回過頭提一下非理性這個命題。經濟學教科書裏四處充斥著理性，充斥著理性人的假設。但是，真實的商業運行深植於非理性。客戶想捂住自己的錢包，但是，商家運用各種套路讓客戶拼命地消耗。

前一段時間，我的一個同學還跟我討論，到底什麽行業最賺錢？找來找去，我們發現，攫取利潤，要麽靠信息差——賣保健品，要麽靠多巴胺——賣香煙、酒精。這兩個因素背靠的都是非理性——完全理性會消滅信息差，理性會抑制多巴胺的攝取。

現實當中，多巴胺的影響無處不在。從多巴胺烈度的視角看過去，最猛烈的多巴胺是毒品、賭博，這些都是法律禁止的，次一些的是香煙、酒精、遊戲，這些是法律限制的，更次一些是可口可樂、保健品、漂亮衣服等等，這些是正常的商業領域。當然，還有一種更加隱晦的多巴胺創造機制——免費的商品以及打折商品，也就是我們最開始討論的問題。

因此，除了壟斷優勢之外，利潤主要來源就是個人對多巴胺的追逐，就是他們的非理性。相對於買衣服、喝酒這種事情，去超市買油鹽醬醋時，我們顯然更加理性一些，商家也更難攫取利潤（也有商品容易同質化的原因）。

結束語

綜上所述，經濟抑或商業的本質就是消費、消耗或者毀滅，從需求端來講，他們要麽來自於我們生存生活的需要，要麽來自於我們對多巴胺的追逐；但是，從供給端來看，毀滅的唯一來源就是創造（折舊太慢了）——創造更新的款式，更新的功能。

如果上述命題為真，在微觀商業選擇方面，我們更應該保持如下的傾向：

to B還是to C？當然to C，因為個人才是不理性的載體；

商品該耐用（存量邏輯）還是不耐用（流量邏輯）？不耐用。

在宏觀政策選擇方面，財政和貨幣的總量政策對經濟的刺激作用已經不大，我們更應該側重於他們的防禦功能——防止大規模失業，防止系統性風險；進攻方面，我們更應該依賴於供給側，通過創造性毀滅加速淘汰舊的耐用品，形成新的經濟動能。

商業的本質即消耗。

來源：人人都是產品經理