從伊利新生代經銷商“七十二變”看“薪火相傳”

五月湖南，雨後初霽。綠意蔥蔥，水汽微涼。

湖南省寧鄉縣的一角，已經在這樣的清晨早早蘇醒，顯出一派熱火朝天的景象。在寧鄉金康商貿有限公司裏，依托伊利“雲商系統”的調度，一箱箱伊利乳品被流水似地從倉庫運上貨車，再陪伴著業務員們一起奔赴市場。

與此同時，在寧鄉相距360余公裏的永州東安縣，一場專門針對經銷商業務員的“培訓課”，正在東安縣浩然貿易有限公司的會議室裏有條不紊地展開。伊利營銷培訓老師應邀出席，並帶來了一道量身定做的“營銷大餐”，令業務員們幹勁十足、大呼“過癮”。

公司裏這充滿朝氣與活力的一幕幕，令人難以想象背後的“操盤手”，全是剛剛接過父輩“接力棒”的“新生代接班人”。令人好奇的是，他們緣何都能做到得心應手地“接班”？又如何做到短時間內令公司業績蒸蒸日上？其中奧秘，皆源於伊利立足“產業鏈共贏”專門打造的經銷商接班人培養項目。

在他們身上，一系列專項培訓帶來的變化正在悄然發生。

變思路：改變經營思路才有“出路”

在寧鄉金康商貿有限公司的會議室裏，“粽情端午，品質獻禮”動員大會的標語貼滿墻壁，銷售業績進度表清晰地展示了2019年的各項數據，其中最顯眼的當數一張“寧鄉液態奶作戰地圖”。作為公司總經理的謝思佳始終靦腆含笑、一團和氣，但是站在這張地圖前的瞬間，立刻流露出與年齡不相符的成熟穩重、運籌帷幄。

回憶起“子承父業”的過程，他感慨萬千：“父親早早就對我接手公司做好了規劃，我大學學習的是工商管理，畢業後進入公司，從基層業務員做起，先做一年的業務員，又做一年的巡查員，再做一年的倉儲管理，最後才開始慢慢做執行經理。”即便如此，在接過公司“接力棒”的瞬間，他心中依舊充滿迷茫——究竟該沿著父親鋪好的康莊大道一路向前，還是該探索屬於自己的經營方式？——面對完全不同的市場環境，這樣的困惑，亦父亦師的“老謝總”、謝建輝卻沒辦法再為他解答：“我已經到了該退休的年紀，況且如今的市場環境已與以往相比已發生了翻天覆地的變化。未來，他應該與伊利一同成長。”

東安縣浩然貿易有限公司的董事長蔣斌也有相似的困惑。同樣作為經銷商“新生代接班人”，他已經從母親手裏全盤接手公司的經營，也清晰地明白不能再走母親粗放式管理的“老路”。但是，究竟該怎麽走、從哪變，他一樣沒有方法。

他們的困難並非個例，中國家族式民營企業傳承換代始終是企業發展的難題。全國工商聯數據顯示，中國有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。以伊利經銷商為例，僅湖南、湖北兩地的“預備接班人”就有24名。

面對經銷商傳承換代的“隱痛”，作為一家以“產業鏈共贏”作為立身之本的企業，伊利深入調研“把脈”需求，設立了幫助經銷商“新生代接班人”的特訓項目。歷時9個月、4期專項訓練、6次線上微課，從對二代經銷商的“大課培訓”，到“基層實戰”的“大練兵”，從上到下幫助他們撥開迷霧、變思路、謀發展，傳承父輩優秀的經營理念，對標優秀企業學習先進管理經驗，建立經銷商全局營銷思維，最終實現企業的提升和發展。通過系統培訓，多名接班人走上崗位，全面管理公司運營。

只有改變了經營思路，企業發展才有出路。談到培訓的效果，謝思佳不禁露出了笑容，伸出手掌晃了晃：“最直接的變化就在利潤，現在與去年同期相比，月均多盈利5萬塊。”

變模式：從“經驗管人”到“制度管人”

從批發部、副食店到地方經銷商，從月銷百提到上萬提，從一個人身兼多職到專崗專職，從一個店面到有倉庫有大樓……公司的變化可謂是有目共睹。蔣斌喜歡在會客室裏泡上一盞功夫茶，與伊利區域經理一同探討未來一段時間的發展規劃。

在蔣斌看來，做好經銷商最重要的是四項：“人、車、錢、庫”，即人員、物流、應收賬款和倉儲，這一點與父輩的經營管理有很大區別——“在老一輩看來，什麽都重要、什麽都想抓，比如說我母親，當時又是財務、又是會計、又是倉管。就像汪經理在培訓時說的，讓一個人負責一件事，他會幹得非常好；讓一個人負責很多件事，他一件事情都幹不好。”他說，“四期培訓讓我豁然開朗，幫助我縱覽全局，制訂好每一個環節的‘制度’，規定好每一個員工的‘任務’。”

蔣斌提到的“汪經理”，正是伊利兩湖營銷總部的培訓經理汪雲飛。這位年輕的85後經理被兩湖地區的日照曬得皮膚黧黑，笑起來露出一口白牙，但在這幅似乎永遠精力充沛的模樣背後，是跋山涉水、起早貪黑地在各地間來回奔波，是根據各地不同需求設計的多種課程，是真正做到的“一對一、點對點”幫扶，更是眾多同樣奔波的伊利培訓經理的縮影。因為伊利的“培訓”從不局限於一堂課、一個PPT，而是延伸到銷售環節的每一個方面，貼近到日常工作的每一個場景，通過差異化、實戰化、層級化與模塊化的培訓項目設計，為產業鏈下遊的經銷體系精準賦能。

“伊利給新生代經銷商提供的是‘保姆式’的培訓服務。”在這方面，謝思佳深有體會，他分享了一個剛接手公司時的“笑話”：那時候他還按照父輩的“經驗”在經營公司，一次他正打算進貨，卻突然發現進貨款不翼而飛，沒有錢、沒法備貨，這可把他急壞了。伊利區域經理熊仁忠聽聞情況、連夜趕來，請他把財務、庫管叫來共同開會梳理，最終發現問題出在應收賬款上——公司旗下800多家網點中，僅36家網點就欠了200多萬。在熊經理的指導下，他們制定了詳細的收款計劃，在一周之內成功收款170多萬，解決了供貨的燃眉之急。之後，熊經理還手把手為謝思佳梳理了應收賬款的管理制度，有效避免了此類情況的再次發生，更確保了公司的資金正常流轉。

從父輩的“唯經驗論”，到伊利的“制度化管理”；從“憑感情說話”到“憑數據說話”。如果說“一代”身上還依然存在著粗放管理的痕跡，到了“二代”已經發生了天翻地覆的改變。

圖為熊仁忠和汪雲飛對謝思佳（中）進行終端管理的指導。

變方法：有“雲商系統”的“神助攻”

思路變了、模式變了，硬件當然也要跟上。伊利創新的“雲商系統”對於“新生代接班人”而言是久旱逢甘霖，恰到好處地提供了“神助攻”。對於“雲商系統”的優勢，蔣斌如數家珍：“伊利推出的‘雲商系統’，實現了三方面的重點管控：線路、成交率和重點品相的鋪市率。”

“雲商系統”是伊利為經銷商打造的“獨門秘籍”，以互聯網+、移動互聯、雲計算及大數據技術為依托，可以進一步加強終端銷售的服務水平和渠道管理能力。曾經，這本“秘籍”被不少老一輩經銷商“束之高閣”，但隨著伊利點對點培訓、手把手指導，終於發揮出了百分百的實力。

原本，在經銷商的公司裏，業務員的工作沒辦法量化，業務員拜訪了哪些網點、拜訪的成功率有多少都是不可控的。蔣斌介紹：“之前業務員的選擇度很高，有的店關係好、好鋪貨，就經常去；有的店關係不好、老板不好說話，就不去。現在，‘雲商系統’自帶GPS追蹤功能，業務員每天拜訪哪條路線、哪些店，只有在規定的範圍內才能拍照、打卡；同時，也方便我們計算業務員的成交率，比如規定他跑10家，其中6家完成鋪貨，成交率就達到了60%。”曾經，盲目性地“跑市場”；現在，科學性地定點、定時、定量拜訪。對於蔣斌而言，這樣的變化為他帶來了最直觀的成效——今年僅1到4月，業績比同期翻了一番。

謝思佳的公司同樣是“雲商系統”的收益者，他以一家超市的陳列櫃為例解釋道：“‘雲商系統’方便我們觀察重點產品的陳列情況，比如，我們主推產品是這款QQ星‘小藍瓶’，有沒有按照公司要求陳列、在哪些網點陳列、陳列了多少，業務員都必須按要求拍照上傳數據，這樣我們通過‘雲商系統’就可以一目了然。”正如謝思佳所言，“雲商系統”的應用，就像給經銷商多了一雙縱覽全局的眼睛，讓人員、貨物的管理與流向不再是一盤散沙，對於企業精細化管理起到了極大的幫助作用。

諸如此類的變化，每天都在兩家企業內部發生。這得益於新生代“操盤手”為企業註入的新基因，也源自於伊利為合作經銷商“薪火相傳”帶來的新動能。

當被問起企業未來的規劃，謝思佳靦腆的表示，自己也有一個“小目標”：“希望下一年總營業額突破一個億，為伊利實現‘五強千億’做點貢獻。”而蔣斌則直言：“伊利真正做到了產商一家親，我把自己也當成是‘伊利人’，我們企業發展的後盾就是‘伊利即品質’，未來也將始終遵循伊利的標準，嚴格要求自己。”

正如伊利董事長潘剛始終堅持“遠見成就未來、合作方能聚力、互惠即為共贏”的理念，伊利如今的自信與堅持，源自萬千產業鏈合作夥伴共同的奮鬥與創造。在自身發展過程中，伊利始終遵循“產業鏈共贏”的原則，肩負行業龍頭的擔當，不斷探索新思路、新模式、新方法，與產業鏈合作夥伴形成命運共同體，共同實現可持續發展。

未來，隨著新生代“伊利人”的成長，一個嶄新的時代也將來臨。

來源：搜狐