盒馬首次關店的啟示

“還在運營中，但裏邊已沒多少產品了，看來真要關了。”五一休假中的蘇州昆山人張挺看到“盒馬鮮生昆山新城吾悅廣場店要停業”的消息後，特地過去瞧了瞧。

4月30日，盒馬鮮生（下文統稱“盒馬”）官方宣布，昆山新城吾悅廣場店將於2019年5月31日起停止營業。這是其自2016年首店開業以來第一次關店。隨後官方聲明顯示，“近期部分門店的關閉只是正常調整，未來將在蘇州和昆山開出更多門店，服務更多消費者。”

隨後，盒馬北京萬優匯店5月1日開業，公開資料顯示，該店開業會讓盒馬全國門店數突破150家。

盒馬吾悅廣場店2018年9月開業，如今經營未足一年就宣布關店，其背後原因是什麽？作為新零售樣本的盒馬，如今主動選擇調整腳步。像後來者京東7FRESH、永輝超級物種、美團小象生鮮的生存現狀又如何？帶著一系列疑問，記者展開了調查採訪。

關店

過去經常來這家盒馬買海鮮現加工吃的昆山市民劉先生，在“關店”消息發出前一周專門過去買海鮮，“都沒得買了”。五一期間他又跑過去一趟，發現加工區都已經關閉。“挺可惜，畢竟盒馬有很多商品是其他菜市場或超市買不到的。”劉先生說。

記者採訪獲悉，不少家住附近的消費者對於關店並不感到意外。“意料之中。”在昆山久居的北京人王永還記得，吾悅廣場店去年9月28日開業時熱鬧景象，可他表示，這家門店地處昆山長江路和312國道交叉口，交通十分擁擠。

關於盒馬關店，王永認為少有媒體實地考察背後原因。他告訴記者，其周邊的小區像蝶湖灣、新城域、香溢紫郡等都是當地著名的大型群租小區，“藍領高度集中區，這些人的購買能力對盒馬是絕對的挑戰。”

在北京和蘇州雙城交替生活的王永感慨，盒馬在北京曾形成一種風尚，是“買房不只地鐵房、學區房，還要‘盒區房’”，但在昆山，“盒區房”內消費者購買力遠不及北京這樣的大城市。

家在吾悅廣場邊上的胡先生，在地圖上用紅框圈住了盒馬覆蓋的“三公裏生活圈”，記者看到，只有王永說的那三個小區，其次可見的都是工廠。“住戶都是工薪層為主，租房戶占50%以上。”胡先生說，群租一直是這幾個小區的大難題。由於吾悅廣場地處城南工業區附近，以薪酬集中在5000-10000內的外地務工人員為主，消費能力過低。

胡先生說，截至關店消息發出前，盒馬生意還算火爆，但多數消費集中於一些生鮮肉、蔬菜等低毛利、高損耗品類產品，即便像低頻、高毛利的水產，也集中於皮皮蝦、面包蟹等低消海鮮，像客單超200元的海鮮幾乎無人問津，大幅度盈利自然難以形成，還要解決供應鏈等問題，直接導致盒馬在這無法經營下去。

記者發現，距盒馬吾悅廣場店兩公裏外有一家永輝超市，當地居民還向記者反映，此前在這邊的沃爾瑪超市都關門了，“產品品種少、價位又偏高端的盒馬關門很正常。”據了解，周邊還將於明年開業山姆會員店。

另外，胡先生說，該店三公裏配送範圍內的昆城廣場已有一家盒馬，“過高的覆蓋造成自身成本浪費。”在他看來，盒馬關店是必然，“一定程度上是選址的失敗，並非盒馬商業模式的失敗，它確實是零售業態的趨勢所向。”他也和劉先生一樣，對盒馬的關店略表惋惜，“只能說這個盒馬開錯地方了。”“即使像麥當勞、肯德基，也不是每個店都成功，有關店也正常。”灰度認知社創始人曹升告訴記者，“盒馬想打造為小區中央冰箱的商業模式是成立的，只不過在運營上‘是不是每個店都能成立’與選址和運營優化緊密相關。”

“新物種”邏輯

“做零售沒有百分之百的事情，尤其門店規模上去了，好的要更好，差的也要及時調整，這樣才能保持健康的體魄。”針對首次關店，盒馬對經濟觀察報記者作出了回應。

盒馬CEO侯毅曾對媒體表示，“舍命狂奔，有店就開，肯定是有開過頭的，開過頭就調整，與其長期虧損，不如關掉。”

阿裏巴巴CEO張勇甚至在盒馬管理會上提出，“盒馬團隊非常不容易，保命狂奔也是狂奔……跑得久才是最關鍵的。”

在張勇看來，盒馬從誕生至今，經歷了從模式頂層設計，到嘗試求證期間的不斷叠代，驗證了這一模式在中心城市的有效性。“盒馬不是橫空出世。”曹升對盒馬構建了一個分析框架，他首先看到它的對標對象——2007年成立的意大利美食超市鼻祖Eataly。

在Eataly這個“超市+餐飲”品類的集大成者經營了9年有余後，GMV流量型電商的阿裏，迫切需要一個“新零售”突破口，來實現線上線下的流量打通。“當時，線上線下融合趨勢已顯現，我們希望做一個完全重構的業態，而不是通過改造和單點升級來完成融合過程。”阿裏巴巴官方向經濟觀察報記者，講述了盒馬誕生的背景。

曹升認為，彼時包括阿裏、京東這樣的產品型電商，以及美團、口碑+餓了麽等在內的服務型電商，都看到了本地生活服務平台的崛起。“出現了一個社區消費的拐點。”他解釋，當時每家每戶都有的冰箱功能在弱化，建立一個“小區中央冰箱”的商機大增。關鍵是，那時大量線下店不是找阿裏就是找騰訊合作，“都在站隊，阿裏系需要一個標桿盈利模式，以樹立起新零售的大旗。”曹升說。

於是盒馬被阿裏視為新零售“先鋒官”，並被寄予很高期待。“盒馬=小區中央廚房+30分鐘生活圈+線上線下流量打通+供應鏈優化+（菜原材料+餐飲）價值混合體”，曹升列出此公式，在他看來，“一旦消費拐點成立，盒馬足以助力阿裏甩其他電商零售幾條街。”

持續擴張，沒有盈利或持續虧損是可怕的敵人。

2017年7月，侯毅曾表示，營業時間超半年的盒馬門店已基本實現盈利。去年9月17日，盒馬作為阿裏新零售主力軍之一，首次亮相阿裏投資者大會，並公布了成立三年來第一份成績單：運營1.5年以上的盒馬門店，單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬元，線上銷售占比超過60%。“以盒馬成熟店的坪效數據來看，已非常好了。”曹升告訴記者，不僅比傳統超市高出4-5倍，甚至比數字化門店鼻祖7-11還高出約1倍。記者雖無法獲悉盒馬吾悅廣場店運營的相關數據，但從調查採訪大比例反饋來看，其坪效數據與成熟店相較應差距甚遠，以致收縮關閉。

有贊CEO白鴉認為，平台型企業進入新零售領域，在基因和思維上很難處理好“進、銷、存、人、財、物”的關係，單純強調“人、貨、場”三點，往往無法支撐其正常運轉。

這也被曹升認為是盒馬弱項所在。他認為盒馬的生鮮即食並未拉升消費者支付意願，有別於Eataly對消費者教育及參與感的IP打造，“不是妳在標簽上標了挪威三文魚，我就一定會買。”沒有給用戶一個很好的品牌定位和用戶教育之前，盒馬為了上量走出了高性價比路線，如此吸引來價格敏感型消費者居多，“流量是大了，但客單價卻上不去。”曹升說。

另外，至今經營達12年之久的Eataly在全球只有28家門店，年收入達3.5億歐元（約25億人民幣），走得是精品餐飲商超路線。“盒馬提出的開2000家店更像是一個偽目標。”曹升認為，這樣很容易走入像傳統零售一樣“以量為主，質卻又上不去的尷尬境地”。

盒馬在集採和供應鏈上的優勢毋庸多言，“但它對外宣布要50%自有品牌，過早地和供應商火拼上了。”曹升告訴記者，一般線下零售業態的經驗是，10%自有品牌，90%為供應商品牌。供應商品牌多且質量好，不僅是吸引人流的關鍵，同時也可通過供應商品牌拉升自身品牌定位。

另外，在移動互聯網的社交媒體時代，社交關係在傳播中的作用日益凸顯，而這又是背靠阿裏的盒馬存在的硬傷。曹升分析，“缺少社交型及內容型的流量，盒馬只能線上線下流量攔截，獲客成本偏高。”

談及關店對於盒馬的影響，“調整便說明戰略出了問題。”曹升直言，“這也反映出整個業態的現狀，當下所有新零售、智慧零售企業都在進行嘗試，還沒找到一個比較穩定成熟的商業模式，有擴張、收縮，確實很正常。”

“類盒馬”們的命運

盒馬昆山吾悅廣場店宣布將關店，並非阿裏新零售體系第一次關閉線下門店。記者了解，盒馬與大潤發合力打造的品牌“盒小馬”，其全國首個門店——蘇州文體店已經於今年4月1日停止營業。

曹升認為，像騰訊系的永輝、京東的7FRESH也沒有達到當初預期的業績效果。“說起來，騰訊跟京東可能比阿裏面對的困難還要大一點。”

作為阿裏的老對手，京東於2017年也推出了7FRESH，起初只在北京開出兩個門店，發展策略以放緩式長線經營為主，直到去年開始面向廣州、成都等城市擴張，對於其坪效數據，京東官方並未透露，但今年4月該項目的創造者、京東集團高級副總裁王笑松被突然“調崗”。

騰訊參投的永輝雲創旗下有“超級物種”，在永輝發布的財報數據中可知，永輝雲創自2016年創立以來，截至2018年持續虧損累計13.28億元。

美團不甘落後，推出智慧零售“後起之秀”——小象生鮮，在北京、無錫及常州開出了共計7家門店。然而自今年4月中旬起，小象生鮮官方便宣布“因經營表現不佳，將關閉無錫及常州門店，僅保留北京2家門店”。

在近兩年間，“類盒馬們”構成的新零售業態一直處於高光時刻，而步入2019年以來，整個行業的發展步伐終於有了放慢跡象。如阿裏官方對記者作出的回應中提到的，“作為阿裏新零售的探索者，‘踩坑’也是盒馬必須要承擔的使命。”

對此，曹升也予以認同。“現在的新零售行業是只聽樓梯響，未見人下來的狀態，而盒馬已經是其中第一個走下來的。”從正面意義上來講，其商業模式成立，“盡管中間有一些小的磕絆，實屬正常。”他認為盒馬稱得上是，國內新零售領域中唯一一個既已形成體系的商業新物種。“盒馬將從用規模跑通模式，轉向到關註單店盈利。”天馬雲商咨詢顧問宋毅說，這離不開精益運營，“精益運營可能傷害到用戶體驗，例如減少用戶補貼，配送人員規模把控，配送及時率可能會下降。”但他認為，這將考驗盒馬及眾多新零售企業的未來平衡能力。

而從區域擴張來看，“下沈止步，向人均收入高、年輕家庭多的活力城市集中。”盡管“船大掉頭難”，但宋毅認為，盒馬基於阿裏生態的大數據，對進銷存等零售關鍵環節都實現了數字化，“看得見的數據能幫助盒馬更快調整，找出適合其模式的核心城市，精耕細作地把現有成熟店面盤活。”

以盒馬的店型配比為例，宋毅認為，可以採取“大店+小店”模式，“大店面臨的最現實問題是選址，好的購物中心總是數量有限的，而且成本投入更大；而盒馬小店投入小、選址難度低，一旦模式跑通，能更快復制。”而這一模式甚至可以直接類推至所有新零售業態。

來源：搜狐