出售“生活方式”的宜家

伴隨世界第二大零售巨頭家樂福將在中國80%的股份出售給蘇寧，外國零售業在中國本土的經營狀況進一步惡化。事實上，早在幾年前，外資零售業面對中國巨大的消費市場卻無能為力的問題已經日漸突出。比如亞馬遜（美國電商巨頭）、家得寶（美國家居建材用品零售巨頭）、瑪莎百貨（英國零售巨頭）等，它們都已關閉在中國的門店。雖然沃爾瑪在中國的門店仍有400多家，但也不得不選擇了與本土電商京東合作。

然而，就在外資零售商越來越跟不上中國零售業變革速度的時候，誕生於瑞典的宜家（IKEA），在中國的經營卻呈現了欣欣向榮的景象。據宜家提供給《中國經營報》記者的最新數據顯示，目前宜家在全球30個國家和地區擁有367家店，其中，中國大陸地區有27家店，2家體驗中心和3家薈聚購物中心。

對於現代零售業的本質，蔦屋書店創始人增田宗昭曾一針見血地指出，“我賣的是生活提案，不是書。”正是這樣的理念，在出版業不景氣，實體書店舉步維艱的環境下，開在人煙冷清的代官山，占地約13200平方米的蔦屋書店創造了實體店的奇跡。增田宗昭倡導的商業理念與宜家極其相似，設計師周園表示，“宜家表面上賣的是家具，本質上賣的是生活方式，是一種與‘人的靈魂’的直接對話。”

當然，僅有商業理念是不夠的，成功的結果需要大量的實操環節來支撐。本期商業案例，將從產品、供應鏈、場景、技術四個方面，解構宜家能夠幾十年來持續成功的密碼。

產品

“有講故事能力”的家具

1943年，創始人Ingvar Kamprad（英格瓦·坎普拉德）先生在瑞典創立IKEA宜家家居。歷經七十多年的發展，目前在全球範圍內，沒有任何一個家居品牌同時擁有和宜家一樣的廣度（涉足國家、地區數量）、高度（營收）和消費者認知度。

2018年財年，宜家總銷售額同比增長11.2%至255億歐元，凈利潤14.5億歐元，雖然比2017財年17億歐元的凈利潤相比有所下滑，但相對於原料及成本上漲的全球零售市場來說，宜家的業績仍是驕人的。而在中國市場，宜家2018財年創下了146億元人民幣的業績，貢獻了宜家總營收的6%，增速居於全球首位。中國已經成為宜家在亞洲最大的市場，也是其在全世界的第五大零售市場。

應該說，這一巨大成就的背後，與宜家的產品創新密切相關，而產品的創新能力，為其進軍全球市場夯實了基礎。

營銷分析師李冰表示，“宜家產品的創新有三個層次，一是新奇、實用，優質低價，二是產品設計處處進行著精神表達，三是在產品營銷方面，別人在賣產品，宜家卻是在賣故事。”

的確，在最基本的產品創新上，出身瑞典的宜家一直秉持北歐產品的風格，首當其沖的是自然、簡約的風格。在色彩上喜歡用中性色進行柔和過渡，打造視覺上的溫暖舒適，並由此體現出“天人合一”的審美表達。而在精神表達方面，考慮到芬蘭和瑞典的森林覆蓋率高達70%，冬天漫長而嚴寒，這讓設計師在免去原材料之憂的同時，特別註重對於家的溫暖與舒適的表達。

不僅如此，宜家產品講故事的能力也備受關註。《為什麽說宜家才是講故事高手？》作者毛毛就指出，“宜家之所以能成為活在大家討論裏的公司，離不開其成功的商業模式、低價位的供應鏈、有效的零售商場……還有講故事的能力。”

在毛毛看來，宜家產品的背後，講述了很多關於人的故事，關於產品的故事，關於應用場景的故事。每一個家具，都有故事和生命力，這種家具帶給人的情懷，讓瑣碎的生活增添了享受其中的理由。

以宜家的Martin椅為例，這是一把以男人的名字命名的椅子，它的產品文案是這樣寫的，“Martin椅，Martin要離開我？沒關係，買個宜家不離不棄的Martin椅，只要45美元。”當然，除了Martin椅外，宜家還有很多用哺乳動物和鳥類的名字命名的小孩物品，如德卡鬧鐘、塞恩平織地毯等等。

周園說，“每個國家的文化底蘊都有著巨大的不同，但是對家的情感卻是一樣的。這就是宜家能在文化差異不同的國家裏實現品牌生根發芽的關鍵。”在周園看來，如果說21世紀的產品創新與此前有什麽不同的話，那就是作為80後、90後的主體消費群更註重購買背後的意義闡釋。當他們跨越物質與財富的匱乏年代之後，他們更需要滿足來自精神層面的需求，而宜家很好地捕捉到了這一點，通過產品表達最大限度地來慰藉精神需求。

供應鏈

控制供應鏈實施稅收籌劃

當然，講故事的能力強並不能建立起足夠的壁壘和護城河。真正讓宜家擁有核心競爭力的，是宜家在遵行產品創新的同時一直保持著對用戶“優質低價”的承諾。宜家的“優質低價”並不是“物美價廉”，這讓宜家產品在調性上與一般的大眾商品產生了區隔。而“優質低價”的背後，得益於公司運營上的一系列策略，這主要包括對供應鏈的掌控能力。

公開信息顯示：宜家致力於掌控整個供應鏈，從物料的來源地追蹤，到生產廠的員工的宿舍大小，都有著明確的要求。

“如此苛刻的標準，甚至導致部分供應商認為宜家是在刁難他們。但是宜家卻認為這是打造出符合標準的產品的必要步驟，只有可持續發展的原材料才能壓低物料的成本，也只有心情愉快的員工才能打造出令人滿意的商品。”宜家內部人士表示。

不僅如此，2016年底，宜家集團進行了大規模的內部機構改革，以52億歐元的價格，將負責管理宜家供應鏈，承擔設計、採購和生產所有宜家家具任務的子公司出售給 Inter IKEA Holding BV。目前，總部位於荷蘭Delft 的 Inter IKEA 擁有IKEA品牌所有權，宜家集團則擁有品牌的多數門店。細心人會發現，宜家內部組織結構大變革背後，實際上是在全球市場上進行國際轉移定價實施稅收籌劃的重要舉措。

眾所周知，荷蘭是歐洲十大高稅率國家之一，歷史稅率曾達到72%的峰值，最高所得稅稅率為52%，在高稅率國家中排名第四。而負責管理宜家供應鏈，承擔設計、採購和生產所有宜家家具任務的子公司是絕對的成本中心。企業所得稅一般是針對收入減去成本後的利潤而言的。宜家將成本中心放在高稅率國家，在該國呈現的利潤就會減少，從而就可以少納稅，這是進行稅務籌劃的常規操作。在當今歐美經濟疲軟、全球經濟不景氣的大環境下,宜家進行這樣的調整對實現公司的穩健經營有著重要意義。

正如Inter IKEA 首席財務官 Martin van Dam 所指出的，“過去一段時間，原材料和材料成本都在不斷增長，同時還面臨關稅挑戰。就這些而言，我們要維持現有的產品價格極具挑戰性。如果我們向零售商收取更高的費用，能很順利地解決這些問題，但這沒有用，我們想要遵守提供平價產品的承諾。”

由此，除了犧牲一定水平的利潤率外，宜家還在公司整體策略上進行調整，以堅守其“優質低價”的產品精神。據Martin van Dam 透露，宜家未來或將採用本地生產和配送的模式。目前，Inter IKEA 內部只生產10%的產品，剩余全部外包。今後，宜家會通過提高供應鏈、物流和採購流程的效率，進一步降低成本。

場景

增加黏性發展電商

按照增田宗昭的分析，當消費升級時代，物質本身的價值會逐漸降低，價值開始轉移到了吸引顧客前往。企業更加關註消費者的黏性，消費者停留時間，與消費者高頻接觸，以及實體店的坪效。

事實上，動輒數萬平方米的宜家店鋪，略顯冗長的購物路線，可以隨時坐下或躺下的沙發和床，以及眾多物美價廉的美食都無形中增加了消費者在店的停留時間，而只有當消費者有時間留給店鋪的時候，企業才有機會與消費者進行交流，盡最大可能地實現銷售並喜歡上這一品牌。

在宜家看來，要經營好品牌，關鍵就在於能否營造空間、時間與顧客分享，能否賦予顧客品牌體驗。在這方面，宜家的場景營銷也可圈可點。

舉例來說，IKEA宜家前段時間在阿聯酋推出了“Real Life Series”（真實生活系列）的家居產品，其中以《老友記》為主題的部分，還原了劇中經典的客廳場景，在最大程度上保留了其經典的復古元素，產品和擺放位置幾乎無差。宜家還在店鋪內以經典動畫《辛普森一家》為主題進行了場景復制，招牌糖果色墻面，幾乎一模一樣沙發和地毯，打造了現實版的大型懷舊現場。

除此之外，在中國市場上，宜家還非常巧妙地利用自媒體進行場景營銷，比如對下午茶和野餐場景的描述中來推薦夏日產品；宜家入口處的兒童遊樂場；出口處的瑞典食品店和宜家餐廳，都是優化購物體驗、增加消費者黏性的技巧。

公開數據顯示：發展到2018年，宜家在食物方面的營收已經接近20億歐元，成為餐飲行業的隱形巨頭。有30%的人去宜家是為了品嘗瑞典美食，其中一部分在吃飽喝足之後會順便逛逛宜家，從食客到購物者的轉化或許也是宜家並未料到的。

《中國經營報》記者在大紅門宜家的實地採訪中，有消費者就告訴記者，“到宜家來，就是要嘗嘗抖音節目中宜家的網紅美食，順便看看是否有需要的產品。”顯然，宜家非常好地用到了最新的營銷手段，“抖音”“網紅”成為了其鏈接新一代消費者的重要手段。

李冰就告訴記者，“宜家非常敏銳地捕捉到了餐飲在中國零售市場上的引流作用，從某種意義上來說，它比全品類對用戶的吸引還要有效。”

如果說“消費者停留時間”是實體店鋪內僅次於實際成交額之外的第二大考核指標的話，那麽，高頻接觸指標則是宜家改變重資產策略，並不得不試水電商的重要原因。

2008年，電商業務首次被宜家提上議程，卻被82歲的宜家創始人英格瓦·坎普拉德駁回了。他說，“電商買賣會減少來店的客人，會導致宜家失去一些額外生意。”

2018年11月1日，宜家北京五棵松體驗中心盛裝開幕，這是宜家在中國開設的第二家體驗中心。相對於此前宜家一向買地自建，單店面積高達3.5萬平方米的模式，體驗中心的占地面積不足宜家普通賣場的1/10，商品數量不到“迷宮式”宜家大商場的1/3。顯然，面對中國市場復雜現狀，宜家正越來越頻繁地調整和優化自己的經營策略。宜家零售中國區總裁 Anna Maria Paulak-Kuliga 就表示，這代表著“一個全新時代”的開始，是宜家“線上與線下融合的第一步”。

至此，宜家創始人英格瓦·坎普拉德的觀點在實踐中被否定掉了，宜家也開始重視線上銷售了。

根據宜家2018年財報，目前有將近1550萬粉絲通過不同的社交平台接觸宜家，相比2017年同期，這一數據增加了72%，探索實體店以外的銷售渠道，把閑置的網絡流量變成真正的訂單，讓宜家在營銷實戰中找到了規律。

按照宜家的規劃，到2020年，在整體500億歐元的未來銷售目標中，線上銷售額將占到10%。過去的一年，宜家試水電商的成果也已經有所顯現，接待了780萬人次的用戶，銷售額超過7000萬元，對比146億元的宜家中國2018財年總銷售額占比雖不大，但發展勢頭不容低估。

業內人士指出，“從電商角度來說，宜家若想在電商市場取得大的突破，首先要解決的便是如何實現與用戶高頻對話。宜家商場盡管輻射能力較強，但在‘宅文化’、網購等新消費環境下，需要更加主動地向消費者靠近。這意味著，社交電商、體驗中心的業態很可能會成為宜家接下來在中國發展的重點。”

技術

讓顧客擁有“編輯權”

“在將它們擺上貨架之前，宜家都會花時間思考每個物件所代表的獨特觀點，然後用消費者能容易投入和理解的方式呈現它。畢竟消費者想看到一個清楚易懂且有人情味的故事，為商品存在的理由賦予價值。”這一做法，非常形象地體現了宜家在“挑選的技術”時代所具備的優勢。

增田宗昭認為，在網絡普及、購物平台泛濫的當下，顧客會接著追求的一定是挑選的技術。更直白地說，顧客進入了“擁有編輯權”的時代。而這個“編輯權”，就是顧客自己搜尋數據，依照自己的喜好編輯、設計出喜歡的內容。

那麽，在挑選的技術方面，如何最大限度地滿足顧客（消費者）的個性化需求呢？

在宜家，搭配樣板間幾乎占據了整整一層，在這裏，小戶型、大戶型、客廳、書房、臥室、廚房、兒童房的場景設計充滿了人情味，模擬出的高雅的使用環境讓人們認為這就是“我想要的生活”。如果妳僅僅認為這是宜家在場景設計和場景體驗方面打造的其他家居企業無可比擬的優勢，那就錯了。這樣的場景設計，只是宜家在“用戶編輯權”上拋磚引玉的做法，因為，在這樣的樣板間旁邊，宜家還放置了大量可以替換的自由組合的商品，來滿足用戶的個性化表達。

宜家認為，用戶對自我編輯、自我選擇的重視，並不代表他們不需要專家的建議，相反，可以自由組合的商品顯得格外重要。在宜家店，雖然很多時候看不到服務人員，但是宜家並沒有將這一服務忘掉。比如當用戶感覺如何將家具、雜物好好搭配（編輯）起來才會更好的時候，宜家雜誌以及大量的自媒體文章就承擔了專家的角色，他們用實際的案例、圖片、視頻等將這些都表現出來，給顧客以指導。

除此之外，挑選技術之外的品牌體驗也非常重要，比如，2元冰淇淋和超級便宜的熱狗看似隨性，其背後卻是充滿多重意味的技術性操作。

很多時候，當人們為了買某件小東西而不得不走完整個商城的時候，門口的2元冰淇淋拯救了客戶的購物體驗。這裏面其實用到了零售業一個非常重要的定律——峰終定律：人們對一件事的印象，往往只記得兩個部分。一個是過程中最強的體驗，稱之為“峰”；另一個是過程中最後的體驗，謂之“終”；過程中好與不好的體驗其實對記憶沒多大影響。

此外，優質的售後服務，部分商品長得可怕的質保期（比如PAX衣櫃用了七八年出現問題都還能換新），如果在質保期限內，又出現了質量問題且停產的商品，則能全額退款等等，都可以看作“峰終”定律中最後的體驗，最終給用戶留下美好的品牌體驗。

觀察

宜家的文化轉換

《福布斯》撰稿人沃倫·舒爾伯格認為，零售業是一門似乎極易在（文化）轉換中迷失的生意，比如英法日的大零售商試圖進軍美國市場時都曾慘敗。不過，宜家卻輕松駕馭了德國、美國、法國、英國以及中國這幾個文化差異巨大的市場。宜家財報顯示，德國、美國、法國、英國和中國這五個歷史文化和生活方式各異的國家共同為宜家帶來接近50%的營收，而發源地瑞典早已不是它最主要的市場。

那麽，宜家是如何進行文化轉換的？在適應本土文化方面，宜家會特別註重哪些層面的操作呢？

知情人士告訴記者，“宜家擅長的是用講故事的方式來拓展品牌的價值，而這種講故事的方式在不同國家是有差異的，比如在泰國，宜家的故事主打誇張無厘頭，到了英國就變身文藝風，在中國則會走溫情家庭路線。”當然，所有這一切，都沒有脫離開宜家的品牌價值，即“為大多數人創造更好的日常生活”。正如宜家設計師周園所說的，“宜家表面上賣的是家具，本質上賣的是一種生活方式，是一種與‘人的靈魂’的直接對話”。

不僅如此，在對差異化市場的研究中，宜家還建立起了在異國他鄉紮根的產品適應模式。

比如，宜家會根據不同地區的消費者有不同的家居審美偏好和房屋狀況，來調整產品線和樣板間，以適應當地文化，並滿足當地用戶的痛點需求。公開信息顯示：2018年宜家進入印度，推出了經過特殊處理、防潮耐熱的家具。同時，宜家墊高了“短腿”的家具，以適應印度人喜歡用水沖地板的清潔習慣；在臥室樣板間裏增添了兒童床，來適應印度兒童常常和父母睡一個房間的習俗。在韓國，宜家針對當地人喜好,推出了比普通單人床大一些、比雙人床小一些的單人床，還在餐廳菜單中加入了泡菜和韓式烤肉。在中國，宜家的廚房樣板間面積較小，而且以封閉式廚房為主，更符合中國人的生活習慣，餐廳裏也增加了中國口味的蓋飯。

再比如，當中國消費者普遍熱衷於刷“抖音”的時候，宜家很好地利用了抖音上的網紅效應，而中國自媒體的多元與豐富為宜家展示了不同風格的家居設計和可選擇的場景。當然，在所有的技術性操作之外，宜家建立於品牌價值之上的文化感召力和議程設置能力是其進行價值轉換的核心，也是公司騰挪於不同市場的軟實力所在。

來源：中國經營報