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「深度」阿里巴巴二十年進化史:組織、業務與價值觀

「深度」阿里巴巴二十年進化史:組織、業務與價值觀

9月9日,最後天上班的馬雲喜提微博熱搜,共引發了111萬多的搜索。當天,馬雲回到濱江園區看望老同事,現場人山人海,圍得水泄不通。9月10日教師節這天,55歲的馬雲將正式辭去阿裏巴巴董事局主席職。

在最近的訪中,有員工評價馬雲是個“瘋子”、“理想主義者”。他常常超人預期,唱歌、拍電影,天馬行空。很多阿裏的員工相信馬雲能看到未來5-10年的事情。如果般人在地上行走或奔跑,馬雲在阿裏人心目中,就是在天上飛的鷹。

淘寶大學培訓專家張橋剛講了馬雲遇見關明生(阿裏巴巴集團COO)的個故事:馬雲選擇任用關明生的大原因就是性格互補,關明生見面沒有遲到、辦公桌上放了頁紙、支筆,井井有條。馬雲斷定關明生能成為互補搭檔。由此可見,馬老師對自己有清晰認知。

張勇的性格恰恰相反。

內部員工形容張勇最多是像個“有溫度”的AI:財務出身的張勇更有規矩感,自我更叠和管理能力更強。他就像臺永動機,張勇家在上海,他在杭州已經住了11年的酒店,因為省事。

在之前接受訪時,張勇說過自己很少失眠,哪怕是在雙11大戰前夜,也要睡上5個小時。張勇創造性地開創了雙11的全民狂歡節、完成了盒馬鮮生新零售落地。像臺精密地儀器樣,他推動著20歲的阿裏巴巴集團以平均50%的營收增速向前奔跑。

9月10日這天,馬雲即將辭去阿裏巴巴董事局主席的身份,把親手創辦的阿裏交給年輕人。如今的情況已經與十年前在黃龍體育館,馬雲和十八羅漢宣布“退休”有了本質不同。阿裏巴巴能運轉二十周年,且作為家要跨世紀存活102年的企業,離不開這三個關鍵詞:組織、業務、價值觀。

組織梯隊:“良將如潮”

美團聯合創始人王慧文在次演講上說,“所有新經濟公司裏,只有阿裏的組織能力過關”。

這段話後來被反復引用,能獲得競對如此肯定的公司不多。

十年來阿裏巴巴直在以合夥人機制為基礎,建立了自己的人材梯隊和接班人體系。按照馬雲在去年的公開信中所說:阿裏巴巴如今已有“良將如潮”的人材團隊和接班體系。

以張勇為代表的新批領導者已經成為阿裏的中流砥柱,馬雲曾在公開信中把張勇評價為“合夥人制度”下人材梯隊中的“傑出商業領袖”。同時,阿裏巴巴已經擁有了多元、年輕的管理和人材梯隊。

阿裏的合夥人中有兩位“80後”(天貓技術負責人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜)。淘寶總裁蔣凡是名85後。阿裏資深總監以上的核心管理人員中,“80後”占到14%。阿裏管理幹部和技術骨幹中,“80後”已經占到80%,“90後”管理者已超過1400人,占管理者總數的5%。在36位合夥人中,女性占三分之

在過去幾年,阿裏巴巴也曾完成過幾次權力的交接,並從中積累經驗。不僅阿裏和螞蟻,菜鳥、阿裏雲等板塊也都已經完成過至少次的管理層交接。

從多次交接經驗看,馬雲頗為欣慰和放心。合夥人制度被馬雲稱為阿裏內在動力機制,其構成既不全是創始團隊,也不是大股東,而是些對公司文化高度認同、業務上有重要貢獻的員工。到2019年,合夥人制度正好10年。

訪中,內部員工評價稱,“這兩年的阿裏巴巴處於最佳狀態,雖然競爭壓力還在,但從2017年開始,阿裏的護城河逐漸顯現,戰略也更加清晰。”

這種組織架構並不是日之內形成的。阿裏巴巴以平均每年2-3次的速度調整組織架構,與之相伴的是阿裏高管的輪崗。張勇習慣於在雙11之後調整組織架構。

管理學大師彼得·德魯克曾經告誡企業,需要在每隔6-12個月就打開企業的天窗,看看外面的世界。這句話聽上去容易,但實踐而難,特別對於平臺型和巨型公司。

這種架構調整曾經給阿裏人帶來很多不適,後來被逼迫到不得不適應。

現商越創始人、老阿裏人苗峰講了他適應阿裏組織架構調整的案例。苗峰技術出身,2013年進阿裏之前在to B公司用友做了11年。進阿裏的第天,苗峰就要面臨整體公司環境的大變動,他跟著行癲開始做天貓的技術業務;隨後被調去O2O部門,做本地生活服務。

他慢慢改掉了在用友穿著白襯衣上班的習慣,後來也開始穿著拖鞋去公司。在阿裏巴巴的五年時間裏,他明白了點,無論在做哪個業務,都要把整個事情放在個商業鏈路裏去看。在阿裏的經歷也為後來他自主創業打下了基礎,創業公司的組織架構、文化都有向阿裏模仿學習的痕跡,這在杭州非常常見。

負責阿裏雲農業大腦的程序員喚月認為,對於9月份發生的這切,影響不大。“我覺得不管是馬老師還是逍遙子(張勇花名),只要公司大部分人他有實現自己的價值,並且認可公司的價值的這樣的人在,我覺得這家公司就能航行很久。”這也是絕大部分員工的心理活動。

目前為止,阿裏巴巴已經是家涵蓋本地生活服務、文娛、雲計算、金融等覆蓋人們生活方方面面的巨型公司。回顧歷史,這些年阿裏組織架構調整的頻率越來越高。

2015年12月,阿裏創造性地設立了中臺事業群,讓組織結構從“樹狀”變為更靈動的“大中臺、小前臺”的“網狀”組織結構,這種組織結構避免了不同業務對應不同基礎能力的重復建設,也為持續創新提供基礎。“企業是否該設置中臺”隨後被當做管理學經典問題反復被拿出來討論。

2016年底,阿裏提出了“五新”(新零售、新金融、新制造、新技術、新能源)戰略,次年,在“五新”戰略開始之年,阿裏再次進行全面的組織結構升級。2017年11月15,張勇宣布,更加聚焦五新戰略,將升級組織保障,進行組織和管理職責升級。

2018年雙11過後,張勇提升了阿裏雲的地位:阿裏雲事業群升級為阿裏雲智能事業群,同時成立新零售技術事業群,天貓將升級為“大天貓”,全力打造阿裏商業操作系統。

到2019年6月的最新次公告,明確了阿裏大文娛事業群的號位,樊路遠擔任阿裏大文娛事業群總裁;盒馬升級為獨立事業群,同時蔡崇信完成交接。

“擁抱變化”在阿裏內部是作為口號之提出的,貫穿在日常工作和組織架構調整的方方面面。以原阿裏雲事業群總裁胡曉明(孫權)為例,他最早是螞蟻的開創者之,後被調往阿裏雲。在2018年的架構調整中,胡曉明又被調往螞蟻金服,據說讓整個螞蟻煥然新。

1999年,馬雲赴矽谷為剛剛創立不久的阿裏巴巴尋求融資。按照慣例,尋求融資必須提供BP(即business plan,商業計劃書),但馬雲卻做了個決定——變化時時刻刻都在發生,“I never plan”(我永遠不做計劃)。

自此,擁抱變化被作為阿裏土話,落實在阿裏大大小小的組織變革中。

業務演進:新的敵人常有

20歲對於家企業來講,應該處於什麽階段?

谷歌20周年的時候,谷歌首席工程師和搜索副總裁Ben Gomes在媒體溝通會上說,把搜索業務拓展到發展中國家的“信息荒漠”是該公司面臨的最大挑戰,與此同時,在世界各地,谷歌都面臨數據隱私問題和壟斷審查。

2015年是亞馬遜的20周年,它已成長為全球第三大互聯網公司,僅次於谷歌和Facebook,業務涉及電商、硬件、視頻、傳媒等等,其創始人貝索斯甚至還涉足航空航天。而就在不久前,亞馬遜剛剛關閉了其中國區電商業務。

同樣的,阿裏巴巴20年之際,它的敵人不比2003年迎戰ebay時更輕巧。

經過“All in無線”轉型,阿裏巴巴完成了從PC互聯網向移動互聯網的遷移。阿裏巴巴在2014年上市,之後提出了三大戰略:全球化、農村化、雲計算和大數據。小微金服集團也在那年,發展為螞蟻金服集團。

2016年6月,阿裏巴巴成立大文娛集團,後面又籌建了阿裏本地生活服務,加上阿裏健康、阿裏體育以及創新業務,業務全面開花。

2017年,之前被認為已經沒有懸念的電商行業憑空出現了拼多多。

成立4年多的時間裏,拼多多登上納斯達克,市值迅速攀升至400億美金。由於精準切中下沈市場,拼多多搶走了原本屬於淘寶的部分用戶。

最近幾年,阿裏自己的業務演進也十分迅速。從2017年馬雲提出新零售戰略以來,集團圍繞“新零售”做了大量的布局和落地,這其中有資本層面對大潤發的收購等,也有盒馬鮮生這種新鮮業態的成功嘗試。集團其他業務也是遍地開花,就在兩天前,天貓國際宣布收購考拉,並領投網易雲音樂。

在阿裏內部,是有定的容錯空間的。老員工陳吉平(現袋鼠雲創始人)也表示,阿裏做失敗的項目也不少。

“我們內部盤點,十個項目有八個都失敗了。阿裏內部鼓勵賽馬,具備競爭土壤。反過來說今天土壤在了,定能長出樹來。既然來往做不起來,釘釘起來了,這就是成功。”陳吉平說。

阿裏巴巴也創造出了很多新商業機會。

2018年加入淘寶直播的主播人數較此前年增加180%,主播星探、直播內容策劃等直播生態相關工作,目前有線電商主播孵化公司超過600家;在盒馬鮮生裏,也出現了生鮮買手、揀貨員、海鮮飼養員等新興崗位。

平臺公司的變化也必然給其商家帶來了直接的影響。

“阿裏的些動作經常會讓我們重新去思考。我們該匹配最新的團隊、或者該搭怎樣的組織方式,來適應種種變化。”小熊電器副總經理歐陽桂榮在接受界面新聞記者訪時說。

聰明的商家已經懂得如何敏捷地捕捉阿裏調整的步伐,以此獲得窗口紅利。即使這樣的調整會付出成本,比如淘寶內容化轉型期間,商家錄制視頻、直播,成本要遠遠高於傳統圖片展示。

歐陽桂榮認為,小熊電器就是這樣的企業,“關鍵是要自己考慮清楚,但有失敗,能不能接受,能不能從過程中吸取價值。讓自己對商業,對整個市場有更深的理解。”

2006年,阿裏巴巴B2B業務上市前夕,在次和投資機構分析師的溝通中,馬雲提出“客戶第、員工第二、股東第三”。聽到這個說法,很多分析師楞住了。有位分析師當場表示:“如果妳認為股東第三的話,我當時就不會買妳的股票。”

時至今日,阿裏巴巴內部還依然會提起這個故事,強調客戶的重要性和對市場的敏感度。

當時馬雲的回應:“妳現在賣還來得及。錢這個世界上多的是,我們要選擇的是相信我們理念的錢。”

時任高盛(亞洲)集團董事的林夏茹說:“阿裏巴巴是高盛在亞洲開展投資以來的第流的企業。”

價值觀:即將升級

關於阿裏巴巴的價值觀有很多爭議。

除了上文提到的“擁抱變化”、“客戶第”以外,還有“因為信任,所以簡單”;“此時此刻,非我莫屬”;“因為相信,所以看見”;“今天的峰值是明天的日常”等“土話”都是阿裏價值觀的反應。

不屑的人說它是“洗腦文化”,而信奉它的阿裏人即使在出去創業後,也會將其完整照搬到新公司去。不僅照搬阿裏的花名文化,也學習了整套阿裏話術。

價值觀是家公司最核心、內在的東西,是它的基礎設施。它會影響到家公司在關鍵時刻的業務決策,落實到每位員工的日常考核中。

20周年之際,阿裏將對其價值觀做出次更體系化的升級。

據其內部員工表示,這次修改歷時14個月,5輪合夥人專題會議,9場組織部成員討論,超過2000多條員工建議,修改超過20稿。將於20周年晚會當晚公布。

馬雲曾提到“阿裏巴巴在歷史上所有的重大決定,都不是因為這個業務能賺多少錢,沒有思考這個業務能賺多少錢,而是來自我們的價值取向。”

阿裏的價值觀也經歷過些發展和演化,據阿裏早期員工回憶,創業初期因為18個人,就引入了些校園文化,用老師、同學這樣的稱呼;第二階段,在關明生進入公司後,提出了“獨孤九劍”。

可是“獨孤九劍”太長了,每條有五個細則,9×5=45條,很多人連默下這些都十分困難。那個時候的阿裏還處於以銷售為導向的階段。管理層經過討論後,就形成了今天的“六脈神劍”:客戶第、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。

些小事也可以看出阿裏價值觀的影響力,1999年,阿裏巴巴第次融到500萬美金,沒有分錢,而是立刻去招人,“此時此刻,非我莫屬”在這時被提出。

早期曾有個大單,客戶要求給兩個點的回扣。銷售反饋給馬雲,被口拒絕,阿裏巴巴永遠不給客戶回扣。“我們不是通過給客戶好處費來贏得訂單,而是給客戶盈利和創造價值來贏得。”馬雲說。

阿裏的反腐力度在互聯網公司中也是靠前的。

最有名的是“中供事件”。2011年2月21日,阿裏巴巴B2B公司宣布,為維護客戶第的價值觀,捍衛誠信原則,2010年該公司有1107名(約占0.8%)“中國供應商”因涉嫌欺詐被終止服務,該公司CEO衛哲、COO李旭暉為此引咎辭職。阿裏稱,公司絕不能變成家僅以賺錢為目的的機器。

但反過來,阿裏巴巴的價值觀也曾產生過相反效果和激烈的討論。

2016年,阿裏幾名負責安全的程序員因為寫腳本搶月餅被開除,引發全網對阿裏價值觀的激烈討論。而在訪中,阿裏內部認為,“就是因為太在乎價值觀了,所以這件事才會引起阿裏內外如此激烈的討論。在其他公司可能根本不是件事。”

無論退休與否,馬雲依然是這家公司的精神領袖。他現在忙著全世界飛、和馬斯克對話,也會花時間在研究年輕人身上。

對於年輕的領導者,集團特別開設了個“風清揚”班,用以培養人才。20個月裏共上15次課,每次課1-2天不等,這1-2天裏,馬雲幾乎全部投入在裏面。有些國際的課程,馬雲甚至會全程陪同起去。

阿裏巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。回顧阿裏巴巴20年,從創業,到成長,再到今天成為家全球性的企業,阿裏巴巴與跟他同行業、同時代的其他公司也有著諸多不同。

在馬雲看來,阿裏巴巴走過20年,正式因為把目光放在明天,始終為了解決問題。他說,For fun走得太遠,For profit走得太近,都走不長。個企業做得多大,在於企業解決多大的社會問題。

不過,今天開始,他可以活得更任性些了。

來源:界面新聞

 


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