施華洛世奇：我們最大的挑戰是跟上“中國速度”

“中國市場發展迅速，也是我們最大的市場。中國創造了一個前所未有的中產階級，他們喜歡精致、獨一無二的產品，滿足這些消費者的需求，是施華洛世奇在中國市場獲勝的關鍵。對於施華洛世奇來說，最大的挑戰在於跟上中國發展的速度。”在成都施華洛世奇新概念水晶軒開幕式上，施華洛世奇行政董事局成員水晶精品業務首席執行官Robert Buchbauer告訴《哈佛商業評論》記者。

成都新概念水晶軒閃耀開幕

Robert Buchbauer2017年在中國待了兩個多月，目的之一，就是觀察中國消費者。在他的觀察中，相比於店面的改頭換面，中國消費者更註重購物體驗。隨著電商的發展和社交媒體的興起，消費者獲取信息的來源更廣泛，購物的渠道也更多元；尤其是中國新興的中產階級，他們追求更精致、更加個性化的產品。

所以，當施華洛世奇水晶精品部全渠道零售運營執行副總裁Michele Molon向他提出新概念水晶軒的時候，兩人意見很快達成一致，並迅速地將這個概念店落地成為現實。

Robert Buchbauer一直相信，企業要不斷獲得成功，就需要持續地自我革新，才能滿足消費者不斷變化的需求，他在施華洛世奇期間，正是通過一次次對品牌的重建，適應市場環境的變化，從而讓這個有一百多年歷史的家族企業保持著活力。

跟上“中國速度”

1980年代就進入中國市場的施華洛世奇，一直致力於讓每位女性都擁有璀璨光芒，因此市場售價定位非常親民，也深得消費力日增的中國人的喜愛。到2016年，中國正式超過美國，成為該品牌最大的市場。

在這個最大的市場，施華洛世奇也開始面臨著一些新的問題。

從消費者層面，中國消費者多渠道購物，讓消費者旅程不再是線性；同時，社交媒體的掘起，改變了消費者獲取信息的途徑和速度；而消費力強勁的年輕一代消費者更追求個性化和高端的產品。

Michele Molon告訴記者一個細節，施華洛世奇今年針對中國市場推出紅色天鵝系列產品，並沒有做很多宣傳，但得益於消費者在微信等社交媒體的自發傳播，很快就連國外的消費者都了解到這款產品。

在Robert Buchbauer看來，在中國市場獲得成功的關鍵，是要重建施華洛世奇，跟上“中國速度”。施華洛世奇要持續領跑中國市場，就需要證明自己的創新能力，擁抱中國的社交媒體，與千喜一代年輕消費者互動；還要持續與京東、天貓等電商平臺合作。

“一方面要擁抱數字世界，發展電商業務，另一方面，也要強化線下業務，線下零售店可以給消費者很好的體驗。因為如果只有線上業務，消費者只能坐在家裏下單購物，沒有很好的體驗。所以我們要平衡好線上線下業務。”Robert Buchbauer告訴記者。

據Michele Molon介紹，成都施華洛世奇新概念水晶軒加入了數字化設備，比如虛擬試戴時尚首飾區、自拍互動區等，來優化消費者的店內體驗。此外，施華洛世奇還邀請了中國藝術家Juju Wang進行店內設計，她通過激光切面、墻面折射等方式，增強了人和空間的互動感以及視覺體驗。

從市場層面，中國二三線城市發展很快，有巨大的潛力，這也是Robert Buchbauer眼中施華洛世奇在中國市場的潛力。施華洛世奇要下沈到這些二三線城市，主要還是借助於在中國的合作夥伴。

“我們會和地方的夥伴一起，借助他們的力量進入這些市場，因為他們有好的位置，也了解當地的消費者和政策，能夠幫助施華洛世奇獲得進入市場的許可。”Robert Buchbauer說。

在“自我求變”中持續引領

Robert Buchbauer是一個懂得如何在“變”與“不變”中平衡，讓企業在保持其核心DNA不變的同時通過公司和品牌的自我重建推動發展的領導人。在施華洛世奇的發展歷程中，他始終保持著對市場敏銳的嗅覺和對企業核心業務的堅持，以“變”來重建自我，跟上市場的發展。

Robert Buchbauer年輕時有豐富的工作經歷，直到29歲時才回歸施華洛世奇。2002年他成為施華洛世奇行政董事局成員的時候，施華洛世奇的業務正面臨著增長停滯。Robert Buchbauer上任後，就從幾個方面著手將施華洛世奇從停滯狀態中拉出來。

“當時施華洛世奇是一個小眾品牌，在目標受眾中知名度很高，但是在大眾中的品牌知名度並不高。”Robert Buchbauer認為這是當時施華洛世奇增長停滯的原因，因此，他提出了新的零售概念，並擴張實體店，將實體店作為與消費者溝通交流的平臺；同時，擴大施華洛世奇在傳統電視媒體以及數字化媒體的曝光，以擴大品牌的知名度。

在他的領導下，施華洛世奇的業務發生了重大轉變，采取產品多元化策略。施華洛世奇在水晶擺件核心業務的基礎上，發展時尚首飾業務。2008年，施華洛世奇設計部以備受公認的天鵝標誌為靈感，創作出Swanflower圖案，同年，公司在東京設立首間旗艦店，展示全新的“Crystal Forest”建築概念，並於其後十年逐步推廣至全球1900個銷售點。

隨後，施華洛世奇的首個手表系列亮相巴塞爾，2010年男士配飾系列面世。

這三大策略提振了施華洛世奇的業務，讓這個品牌重新煥發生機。

用管理者的眼睛觀察市場

Michele Molon說，在很多人的印象中，家族企業對市場的反應會比較慢，但事實並非如此。比如當他們產生了在成都開新概念水晶軒的想法，從想法到概念店開幕，只花了6個月的時間。

“我們很信任對方，我把想法說出來，一旦我們達成一致後，就開始付諸實施”。Michele表示。

Robert Buchbauer在談到自己的管理風格時說，自己是一個有全局觀的領導，他會給下屬足夠的信任，放權讓他們去嘗試。這種開放的心態，很大程度上也源於施華洛世奇家族企業的基因。

Robert Buchbauer坦言家族企業有利也有弊。好的地方在於，家族企業所有的資金都來自於家族內部，沒有第三方資金的介入，企業可以在財務上保持著高度獨立性，決策可以不受第三方的影響，當然，家族企業也有自己的煩惱。

“比如做決策的時候會有很多家族成員的意見，如何采納家族意見並保持公司的高效運作，是很多家族企業需要解決的問題。”Robert Buchbauer說。

所以，在管理上，Robert Buchbauer認為要保持開放的心態，將機會向家族內部和外部的人公平敞開。提到現在的管理團隊，他說，施華洛世奇的管理團隊中，有在各方面有專長的人才，既有管理人才、也有創意、人事、後勤物流和財務等人才。

“在管理層級的頂端，管理人員應該有不同的特質和技能，就像一支管弦樂隊一樣。通過對他們的管理，確保他們能夠產生好的想法、創意和策略。”Robert Buchbauer說道。

作為管理人員之一，Michele說，施華洛世奇很多策略的制定，是基於對消費者和市場的洞察。在施華洛世奇，市場調研是獲取消費者洞察的途徑之一，但施華洛世奇也會自己去觀察，這種觀察甚至比調研更重要。Michele和他的團隊經常會飛到世界各地去做觀察，他們常常在一個地方待上一個星期，以管理者的眼光觀察消費者去了哪裏，買了什麽東西，市場正在發生什麽樣的變化。施華洛世奇將市場調研、觀察以及一些消費者數據結合在一起，然後逐步更新自己的策略。

來源：搜狐新聞