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“公主”正式接班任正非,華為進入新時期

“公主”正式接班任正非,華為進入新時期

近日,華為內部發文公佈了新一屆董事會選舉結果,孫亞芳辭任公司董事長,由梁華接替。華為創始人、總裁任正非擔任董事和公司CEO,不再擔任副董事長一職,由原華為CFO、常務董事孟晚舟(任正非女兒)接任。

孟晚舟因任正非之女的身份一直引人關注,此次選舉后,任正非辭任公司副董事長,孟晚舟接任,與其他三位輪值董事長共同擔任副董事長。

孟晚舟此前擔任公司CFO、常務董事。華為方面表示,孟晚舟在近年來公司業務快速發展及全球化運營的過程中,主導了公司財經體系的規范化、職業化體系建設,成功地實施了IFS(財經集成服務)變革過程,在公司財經管理、內控管理及財經體系能力建設上做出了卓越的貢獻。經新一屆董事會的推選,孟晚舟女士出任公司副董事長職務,她將在公司職能體系的進一步建設與完善中發揮更大的作用。

擔任董事長19年的孫亞芳主動讓賢

3月22日至3月23日,華為舉行了第三屆持股員工代表會會議。華為發佈的內部公告顯示,公司持股員工代表會聽取了孫亞芳辭任公司董事長的報告,進行了華為投資控股有限公司董事會換屆選舉及監事補選。最終,選舉結果顯示,梁華成為新一任董事長,孫亞芳辭任,并且不再在董事會中擔任職位。

孫亞芳任職華為董事長已有19年,她1989年來到華為工作,自1999年起,便擔任華為公司董事長。外界公認,孫亞芳在市場營銷和人力資源兩個方面對華為有著突出貢獻,任正非還認為,風度佳、英文好的孫亞芳善于對外協調。孫亞芳曾登上福佈斯“中國商界女性100強”榜單第一名。

對于孫亞芳的辭任,華為方面表示,孫亞芳女士在擔任公司董事長期間,恪盡職守,以身踐行和傳承華為核心價值觀,卓越履行了董事長的職責,受到公司內外的廣泛贊譽和尊敬。在本次董事會換屆選舉前,孫亞芳女士提出交接讓賢,親身踐行了公司領導的迭代更替機制。公司對孫亞芳女士在擔任公司董事長期間為公司做出的重大歷史貢獻表示衷心感謝。孫亞芳女士將繼續在華為治理體系的進一步建設與完善中發揮重要的作用。

監事會主席梁華升任董事長

新上任的梁華此前為公司監事會主席。簡歷顯示,梁華出生于1964年,1995年加入華為,先后任職中研結構造型設計部和結構事業部負責人,供應鏈管理部總裁,集團CFO,全球技術服務部總裁,流程與IT管理部總裁、首席供應官等職位。華為方面表示,梁華先生忠誠奉獻、嚴謹公正、富有管理經驗,我們相信他能很好地履行公司董事長的職責。

據了解,華為公司早已確立了集體領導、制度化接班的領導與傳承模式,本屆選舉正是此機制正常運作的一次順利實踐。

根據華為公司官方網站介紹,華為管理層包括股東會、董事會、監事會等。股東會是公司最高權力機構,對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。董事會是公司戰略和經營管理的決策機構,對公司的整體業務運作進行指導和監督,對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。監事會主要職責包括內外合規監督,檢查公司財務和公司經營狀況,對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。

任正非之女孟晚舟出任副董事長

孟晚舟因任正非之女的身份一直引人關注,此次選舉后,任正非辭任公司副董事長,孟晚舟接任,與其他三位輪值董事長共同擔任副董事長。

孟晚舟此前擔任公司CFO、常務董事。華為方面表示,孟晚舟在近年來公司業務快速發展及全球化運營的過程中,主導了公司財經體系的規范化、職業化體系建設,成功地實施了IFS(財經集成服務)變革過程,在公司財經管理、內控管理及財經體系能力建設上做出了卓越的貢獻。經新一屆董事會的推選,孟晚舟女士出任公司副董事長職務,她將在公司職能體系的進一步建設與完善中發揮更大的作用。

改用輪值董事長制

華為獨創的集體領導制度輪值CEO制度,在這屆董事會后終止,改用了輪值董事長來管理公司,繼續華為的集體領導制。華為公司董事會確定副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑擔任公司輪值董事長。輪值董事長在當值期間是公司最高領導,領導公司董事會和常務董事會。輪值董事長輪值期為六個月,未來五年依次循環當值。

此前,華為公司實行輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人,對公司生存發展負責,郭平、徐直軍、胡厚崑分別擔任輪值CEO。

下文是任正非女兒孟晚舟2017年在清華大禮堂,與800名學子進行了一場的對話。她在演講中提到,華為不按學歷,按價值和潛在貢獻定薪,牛人年薪不封頂。這番演講基本涵蓋了華為所有的人才觀,觀念宏觀大氣。

以下是演講全文:

清華的同學們,你們好!非常榮幸能有這個機會來清華園和大家交流。

我很幸運,能夠在這個偉大時代與華為一同成長;同學們更幸運,因這個偉大的時代才剛剛開始。借用培根的一句話就是:黃金時代,就在眼前。

大學之大在大師,企業之強在強人

首先,我要向清華的大師們致敬。

梅貽琦校長說過,大學之大,不在大樓,而在大師。華為理念也是一樣的,“大學之大在大師 企業之強在強人”。一個企業的強大,不在于收入強,也不在于是不是世界500強,而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。

清華的校訓是“自強不息,厚德載物”。華為也是堅持“艱苦奮斗”、“大勝在德”的價值導向。

勇敢不是不害怕,而是心中有信念

常常會有人問,華為能夠持續成長的原因是什么?

第一條,也是最重要的一條,就是“以客戶為中心”。28年來,華為始終堅持為客戶創造價值,這也是華為存在的惟一理由。把普世的真理做到了極致,你就已經走在成功的道路上。

在日本地震、尼泊爾地震時、華為人都沒有撒腿就跑。你不拋棄客戶,不放棄客戶,不盯著客戶口袋里的錢,才能把錢賺進自已的口袋!

第二,長期堅持艱苦奮斗的精神。馬克斯?韋伯說:“任何一項事業背后,必須存在著一種無形的精神力量。”

2011年,日本9.0級地震,引發福島核泄露。當別的電信設備供應商撤離日本時,華為選擇了留下來,地震后一周,我從香港飛到日本,整個航班連我在內只有兩個人。在代表處開會,余震剛來時,大家臉色剎變,到后面就習以為常了。與此同時,華為的工程師穿著防護服,走向福島,搶修通信設備。勇敢并不是不害怕,而是心中有信念。

華為在大機會時代,拒絕機會主義,始終聚焦管道戰略。過去28年來,華為抵抗住了很多“賺快錢”的誘惑,拒絕今天的快錢,才能持續賺到錢。

華為從不追求當期利潤最大化,保持對未來的持續投入。人們看見了我們在經營上的成功,沒看見我們在冰山下的努力。2015年,華為研發投入高達596億,佔銷售收入的15%。過去10年,華為累計投入2400億元進行研發創新,17萬員工中研發人員佔比高達45%。未來幾年,華為每年的研發經費會將超過100億美元,其中15%-30%投入基礎技術研究和創新。用今天的錢,建明天的能力。

在自我創新的同時,華為堅持開放式創新。華為與全球逾百所高校及研究機構合作,與2位諾貝爾獲得者、100多位院士、數千名學者同行。

華為堅持“財散人聚”的理念,建立了廣泛的利益分享機制。對內,創始人任總只留了1.4%股份,其余分享給了員工;對產業鏈“深淘灘,低作堰”,讓利給客戶和供應商;未來,華為希望建立一個開放共贏的ICT生態圈,共同做大產業、做大蛋糕,但華為只取1%,其余的都留給廣大的合作伙伴們。

我們以客戶為中心;堅持艱苦奮斗;聚焦主航道;保持戰略投入;開放式創新;堅持利益分享機制;這些都將支撐華為持續成長。

除了勝利,我們別無選擇!

ICT技術將驅動人類社會從“物理世界”走向“數字世界”,在向智能社會轉型的過程中,將給ICT行業創造15萬億美元的市場空間。

變革,就是勇敢者的新世界

那么,新世界將由誰來主導的呢?

每一代人都對下一代人有或多或少的看不慣,比如美國二戰后“嬰兒潮”,被稱為垮掉的一代。正是這垮掉的一代,改變著科技史的進程!讓我們看看垮掉的一代里面都有誰?比爾?蓋茨、喬佈斯!

今天,還有扎克伯格、馬斯克也在改變著世界。

錢學森28歲時就已經是世界知名的空氣動力學家,牛頓22歲就奠定了微積分的理論基礎;愛因斯坦提出相對論時僅28歲。

改變世界的從來都是年輕人!

70后覺得80后“不靠譜”;80后認為90后“非主流”;90后認為00后“二次元”。每一個時代都有鮮明的特點,每一代人也都有自己的價值觀和世界觀。華為尊重個體差異,不統一思想,只為共同的目標而群體奮斗!我們認為,90后不僅不是非主流,而是我們這個時代的弄潮兒!

改變世界的就是你們!

我們需要什么樣的人才?

胸懷世界:愿意迎接世界性的問題和挑戰,在解決難題、面對挑戰的過程中,提升自己的視野和胸懷。“最優秀的人解決最大的問題”,真正的人才,不會愿意在一個平庸、安逸、缺乏挑戰的環境中虛度光陰。

堅韌平實:不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才,接受不了我們,我們也接受不了。心態浮躁對ICT行業有極大的破壞力,我們提倡工匠精神。

洞察新知:變革時代,惟一確定的就是不確定性,我們只有不斷地學習、發現、認知和理解,只有這樣才能駕御這個世界。

英雄不問出處,出處不如聚處

在華為是“英雄不問出處,貢獻必有回報”,但我今天要說的是“出處不如聚處”!

“出處不如聚處”是清朝梁同書的名句,是說原產地再好,也要有一個好的聚集地。

人才是因為聚集才產生價值。清華是一個偉大的人才聚集地,在這里,以知識論英雄。華為更是年輕人的好聚處。因為,只要是敢拼、敢闖,聽見槍聲就想沖鋒的年輕人,華為就給予最好的機會;責任結果好,成長潛力大的年輕人,華為就會給予最好的待遇,我們要的就是“首戰用我,用我必勝”的精兵強將。

華為的人才觀:

第一、打開組織邊界:炸開人才金字塔尖。傳統戰爭,是機械化集團軍作戰。現代戰爭卻是“班長的戰爭”,華為的組織架構就是在適應現代化作戰方式的轉型,讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。

隨著華為的組織結構變革的深入,“班長”將有更多的作戰能動性和更廣的作戰半徑,以及更高效的炮火支援。

第二、跨越專業邊界:人才循環流動。未來世界的創新點將越來越多地出現在邊緣科學上,因此,我們也在培養跨界的人才。在華為,我們在人才培養機制是“打破專業界限”,“打破崗位界限”,通過人才的有序流動,跨崗輪換,培養面向未來的“之”字形人才。

第三、突破發展邊界:以責任結果為導向。

不拼爹,不拼媽,一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準,只以責任結果貢獻為考核標準。

金子其實不發光,選擇比天賦重要

“是金子總會發光”,同學們知道是從什么時間開始出現的嗎?有人說是尼採說的,如果真是這樣的話,世界人民喝這碗心靈雞湯已經100多年了。

金子并不是發光體,把一塊金子把放黑屋子里,哪有光輝呢?清華的同學們,都是精英中的精英,都是學霸中的學霸,在你們面臨畢業,在人生的岔路口,選擇什么樣的平臺,往往比天賦本身更重要。

華為如何讓金子發光?

首先,在華為,可以讓你擁有全球視野。近三年,約有700名全球頂級科學家加入華為。加入華為,你將站在公司的全球化平臺上工作與思考,與牛人一起共事,你也可以成長為牛人!

華為把人才放到全球平臺去打磨,金子折射陽光的機會就大了。

在華為,我們不論資排輩,年輕也能當將軍。現在的華為,60%的部門經理是85后,41%的國家總經理是80后,我們還有80后的地區部總裁。在華為,3年,從士兵到將軍,不是神話。

宰相必起于州郡,猛將必發于卒伍。華為在實戰中選拔人才,通過訓戰結合培養人才。華為的英雄都是在泥沆中摸爬滾打打出來的。華為不論資排輩,所以華為的英雄“倍”出不是一輩子的輩,而是加倍的倍!

華為用最優秀的人,培養更優秀的人。華為的培訓體系十分完善,我們是像戰斗一樣訓練。

新員工培訓,幫助你理解公司、快速融入;優秀員工,戰略預備隊培訓,循環積累專業能力;初級、中級管理者,通過干部發展項目,完成管理者的轉身;還有高級管理者,通過研討班提升視野,理解戰略、踐行核心價值觀。

按價值定薪:牛人年薪不封頂

華為應屆生招聘的定位不是招“學徒”,而是招“最優秀”的學生。

我們已經不是來簡單地補充人手,而是來招聘潛力無限的戰略儲備型人才,以應對將來的不確定性。

以前,我們是按學歷定薪。從今年起,華為將按價值定薪。充分考慮優秀學生的潛在貢獻價值,特別是牛人年薪也不封頂。簡言之,你有多大雄心、有多大能力、有多大潛力,我們就給多大薪酬。

在華為,奮斗越久越劃算,工資變成零花錢。華為的薪酬水平高于行業普遍水平,除了工資、獎金以外, 長期激勵計劃的收益,隨著你的責任及貢獻,將在在你的年收入中佔很大比例。

到華為,短期暴富是不可能的,但只要你腳踏實地,與華為一起成長,分享成長的收益,并不是難事。

華為堅持知本主義,知識就是資本,過去資本雇傭人才,現在人才雇傭資本!

持續奮斗、創造價值是年輕人的責任與義務

在華為,人人都是合伙人。在華為,你不是為華為打工,你是為自己創造價值。

華為近30年的英雄劇場,上演的正是“個人英雄”與“群體英雄”的交響樂,我們在群體創造,群體奮斗的過程中,共享成功,共享利益。

持續奮斗、創造價值是年輕人的責任與義務!歡迎大家加入華為,與我們一起領跑。

面對美國制裁,任正非的表態:我們要的是整個世界!

拼了很多年以后,華為仍沒能進入美國市場。五年之前,美國Sprint找上門來向華為採購的項目因美國商務部干預而丟了的時候,美國同事哭了,任正非卻笑了:不用再韜光養晦了,挺起胸脯正面競爭!讓人想起袁崇煥的那句名言:屌那媽,頂硬上!

任正非和美國的故事,也可以寫一部書了。90年代開始,他就頻繁往美國跑。倒不是偷技術,而是學理念:開放、創新、管理。所獲頗多。老美最怕這種人,你沒偷技術,但偷走了我的心。

美國在貿易上其實是個保守主義國家。技術上、產業上,核心能力上,嚴防死守。愿意對外兜售的,往往是沒有核心價值的東西。

上周,美國商務部向華為發出行政傳喚,要求華為提供過去五年向朝鮮等國家出口的全部信息,如果發現華為違反美國的政策,有可能限制華為獲得關鍵的美制零部件。

But so what? 華為已經被美國這堵“貿易墻”撞得滿頭是包,最后順便練成了鐵頭功。

早期華為是抱有希望的,認為美國的“市場經濟”能接受一個有誠意的企業。為此做了大量自證清白的工作。

1、任正非從低調走向前臺,跟各國記者聊天,你不要再說我神秘。

2、作為非上市公司,每年公佈財報。甚至披露所有房地產信息。任正非說:沒有一塊土地是中國政府贈送或低價購買,而外企在中國投資,可能還有優惠。

3、為堵住美國以“國家安全”為由封殺華為的嘴,華為主動公開代碼。

4、不直接承攬電信項目,改道收購美國本土企業,被美國政府否決。

拼了很多年以后,華為仍沒能進入美國市場。五年之前,美國Sprint找上門來向華為採購的項目因美國商務部干預而丟了的時候,美國同事哭了,任正非卻笑了:不用再韜光養晦了,挺起胸脯正面競爭!

讓人想起袁崇煥的那句名言:屌那媽,頂硬上!

任正非是這樣看美國的(節錄)

(任正非關于美國的講話有很多,學習之但不迷信之。這里摘錄的只是部分。)

一、2008年:美國在退向貿易保護主義

大家要對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備。 經濟全球化是美國推出來的,美國最后看到經濟全球化對美國并不有利,所以美國在退向貿易保護主義,但是保也保不住,經濟全球化這個火燒起來了,就會越燒越旺。

二、約2010年:美國的全球化不講道理

美國奉行強權政治、霸權主義,他們使用經濟全球化的措施,就是利用強勢經濟,瓦解弱國政府的宏觀調控能力,是不講道理的。

我們惟一努力的就是使中國盡快強大起來,能和他們抗衡,這才是為中華民族做了我們應做的貢獻。關鍵要靠我們青年人加倍努力。

華為公司目前發展上還存在非常多的問題,特別是管理方面的問題。最嚴重的就是你們很年輕、很幼稚,把幼稚病帶到我們的工作中去。我們剛掃除了一批幼稚病,又來了一批幼稚病。你們青年人要加強自我改造,我們的國家、我們的公司才有希望。

三、2011年:新的歷史使命,與美國公司正面競爭

(這是任正非對美國市場受挫后最為凌厲的表態:不再韜光養晦,挺起胸脯正面競爭。)

我們提出了新的歷史使命,在信息領域里與美國公司正面競爭。

我們過去的觀點是比較韜光養晦,盡量回避與美國公司正面競爭,能讓就讓一把,不要去和美國產生直面競爭。

那一天是我接到胡厚崑的一個短信,我們Sprint項目丟了,在美國商務部直接干預下,我們Sprint項目做不成了,美國三大運營商三大T都沒有了。胡厚崑說美國的團隊在哭,我笑了。為什么笑?我終于放下精神包袱了,終于敢于直面和美國公司正面競爭了,不再顧忌什么了,不再向他們妥協了。

以前總一直抱有希望,美國這么優秀的國家,會公正的。我們在西西里島的會議精神其實已經隱含要全面競爭這個意思了,但我仍然不敢最后決定。但美國的團隊在哭的時候,我們最后的希望沒有了,美國的傲慢與偏見,反而使我們挺起了胸脯,直面競爭了。

所以這個時候我們呼喚大家都要挑起重擔,努力改造自己,克己復禮,提升自己的能力,使自己適應這個世界,潛在的能量要發揮出來。我們未來新一屆董事會,和未來5-10年的努力,可能我們在信息行業就要全面超越了。這個超越就需要我們大家所有人的共同努力和共同犧牲。

我們象雙翼的神馬,飛馳在草原上,沒有什么能阻擋我們前進的步伐,唯有我們內部的惰怠與腐敗。

四、2013年:總有一天我們會反攻進入美國

(文中提到“總有一天我們會反攻進入美國”,媒體遂以“反攻進入美國”為標題。任正非認為誤解了原意,事后表示“糾正過來,我們還是進攻自己。”)

美國為什么能形成創新的土壤?

第一,美國保護創新,FaceBook如果是在中國早就被抄襲千百遍了;

第二個,美國人不怕富,人不怕張揚,否則哪有喬佈斯?美國對喬佈斯很寬容,喬佈斯如果是換個地方他的早期是不被認同的,沒有早期哪來晚期。

我們要學習美國的創新精神、創新機制和創新能力。要打破自己的優勢,形成新的優勢。我們不主動打破自己的優勢,別人早晚也會來打破。

華為過去市場走的是從下往上攻的路線,除了質優價低,沒有別的方法,這把西方公司搞死了,自己也苦得不得了。美國從來是從上往下攻,Google和Facebook都是站在戰略高度創新,從上往下攻。

我們要舍得打炮彈,把山頭打下來,下面的礦藏都是你的了。要敢于投資,為未來做準備。我們公司的優勢是數理邏輯,在物理領域沒有優勢,因此不要去研究材料。

我們要積極的合作應用超前技術,但不要超前太多。

我們要用現代化的方法做現代化的東西,敢于搶佔制高點。有的公司怎么節約還是虧損,我們怎么投入還是賺錢,這就是作戰方法不一樣。

我們要學會給盟友分蛋糕,用開闊的心胸看世界,世界慢慢都是你的。

我們要走向開放,華為很快就是世界第一,如果只想獨霸世界而不能學會給盟友分蛋糕,我們就是成吉思汗,就是希特勒,就將以自己的滅亡為下場。

不舍得拿出地盤來的人不是戰略家,你們要去看看《南征北戰》這部電影,不要在乎一 城一地的得失,我們要的是整個世界。總有一天我們會反攻進入美國的,什么叫瀟灑走 一回?光榮去走進美國。

即便經歷了對美國先學習、再韜光養晦、最后正面競爭的心路歷程,2015年當任正非被問及美國阻撓華為進入美國市場時,仍回應說:“我從來就沒有認為美國對我們不好或不公平。”

他強調說,華為要學習美國的開放,用廣闊的心胸融入世界,這樣才有未來。“我們最大的敵人不是別人,就是自己。”

今年美國商務部的舉動,華為肯定不會感到意外。也再一次確認,對這個國家,說什么都是沒用的,與其公關,不如繼續玩命地干。

美國其實是貿易保護主義的發源地

有些問題,要從歷史的角度來觀察。美國從來不是一個奉行經濟自由主義的國家。相反,它幾乎是全球貿易保護主義的發源地和最頑固的堡壘。

貿易專家吳強對美國的研究:

1812年英美戰爭時,美國就調高關稅近一倍,促進美國本土產業發展。

到1820年,美國制成品的平均關稅稅率達到了40%。但高關稅再次遭到南方利益集團的強烈反對,從19世紀30年代至60年代,美國的關稅水平有一定的降低。

南北戰爭徹底改變了這一格局,同樣以滿足戰時支出為理由,關稅被大幅度提高了。北方的勝利使得北方利益集團所強調的貿易保護主義得以順利實行,南北戰爭結束后,其他稅率都降低甚至取消了,但關稅仍維持在戰爭時期的高水平。

美國以高關稅為特點的貿易保護一直持續到二戰結束,雖然期間關稅的水平有所起伏,但貿易保護的主基調一直沒有改變。

二戰結束后,美國已經真正確立了世界工業霸主地位,才開始推行自由貿易政策。所以,盡管美國是當今世界自由貿易最主要的鼓吹者和推動者,但回顧歷史可以看出,美國的強大離不開貿易保護。

因此,法國經濟史學者保羅·巴羅克(Paul Bairoch)把美國稱為“現代貿易保護主義的發源地和堡壘”。

So,美國是貿易戰的行家,而且正在帶著全球進入貿易保護主義。即便華為如此強大,貿易戰也不是企業能支撐的,國家在這場博弈中不能缺席。

地球還沒有準備好迎接世界主義,貿易的目的是通過流通讓本國的肌體更加強健。目前的所謂全球化,只有資本全球化,技術和產業上充滿壁壘。

經濟泡沫化和膨脹心態,是中國最大的敵人

從美國在華為尚未強大時就嚴防死守的態度看,中國科技型企業在美國市場遲早會有更激烈的對決。不可避免地會升級為國家間的博弈。

改開以來中國冀望的市場換技術,并未達到目的,絕大多數產業的話語權為外資所掌控。間接派生出一些自主創新企業,算是幸運。對這些企業自身來說,則是九死一生。

經濟的泡沫化催生人們的膨脹感。很多人對中國科技水平和真實財富的認知堪稱幼稚。

一個工業還在低端的國家,如果放任資本流竄,沒有產業對策,必致畸形。對內的產業政策,對外的資本開放,必須在自身肌體能承受和成長的范圍內,而不是追求另一場“大躍進”。

封閉和保守,帶不來進步。但開放的資本流動如果轉化不到生產力上,就是下一個香港。

任正非和華為要對抗的,不止是外部的殘酷競爭,還有國內的浮躁和膨脹。所以當他說“我們最大的敵人不是別人,就是自己”,是真話。

任正非新年首訓話:重視低端手機 扶持榮耀走向海外

任正非在新年的第一通“訓話”已在業界廣為流傳。作為華為領路人,任正非給風頭正勁的手機部門定下2018年的新基調,重視低端手機,大力扶持榮耀品牌走向海外。

“用低端產品來保衛我們高端產品多一些盈利,這很重要。”任正非強調,要正確對待低端機的商業價值。

“要打磨成熟、高品質的海量發貨產品。這種產品經過數千萬臺的洗練和磨合,沒有故障、質量提升、無技術風險,再通過批量採購降低採購成本,這就是低端機的做法。”任正非強調,世界上的95%還是普通消費者。

近幾年,華為手機雖然在部分領域構筑起了核心能力,如產品競爭力、渠道、零售、服務等,但與三星和蘋果相比還有一定差距。任正非坦言,“在確定性事務的戰略縱深方面,我們做得還不夠;在不確定性的戰略縱深上,就更不夠了。”

華為消費者業務CEO余承東透露,華為消費者業務預計2017年實現銷售收入2360億元,同比增長約3成。華為與榮耀品牌智能手機全年發貨1.53億臺,中國市場份額第一,全球份額穩居前三。

任正非強調,要打造榮耀獨立品牌,支持榮耀用輕資產的方法輻射海外。華為品牌走向高端,榮耀面向年輕人市場,形成 “雙犄角”。去年12月,榮耀總裁趙明宣佈了最新海外計劃,欲3年打進全球前五。

任正非內部文件曝光:華為普通員工年終獎金可達百萬

華為薪酬一直是業界及社會關注的話題,昨日,一則華為提前發年終獎的消息又引發熱議。

據任正非近日簽發的內部文件顯示,為了激發員工斗志,提升榮耀品牌手機的銷售規模,特批準榮耀品牌手機單臺提成獎金方案,該方案從今年第四季度執行。按照新獎勵方案,只要業績足夠好,普通員工也可以拿到比余承東還多的年終獎。

全力沖刺銷量

值得注意的是,華為文件第一句話就是:從10月份開始執行此方案,避免拖延,12月瞞產。

據《證券日報》記者了解,“瞞產”,即為了不讓今年的銷量超標,故意壓縮產品銷量,控制渠道銷量,留給明年的銷量增長。

而華為此份文件意欲通過獎勵措施盡量減少瞞產。年底不再控制12月份銷量的言下之意就是,華為要全力沖刺銷量。

任正非稱,要在一定貢獻利潤額的基礎上,牽引把規模做上去。

“毫無疑問,用獎金激勵一線銷售員工,就是要搶市場份額了。華為今年又要銷量又要利潤。”IHS Technology中國研究總監王陽在與《證券日報》記者交流時認為。

今年的智能手機行業面臨著整體的增長瓶頸,在市場增量有限的情況下,各個品牌之間的競爭就尤為激烈。在華為和榮耀兩大品牌中,榮耀是實現華為整體手機銷量和利潤的重要一環。

向榮耀要銷量無疑是個正確的選擇。具體的全年出貨量,榮耀雖然沒有公佈,但按照榮耀內部的說法,榮耀在2017年整體的業績遠遠超出預期。今年6月份,榮耀總裁趙明表示,在銷量和銷售額上,榮耀已經成為中國第一大互聯網手機廠商。

對于榮耀的未來,任正非指出,榮耀下一步目標是進軍全球。為了榮耀能服務全球更多用戶,公司要改變當前的激勵員工方式,大力簡化考核和獎金發放方式,所以這次是給予榮耀特有的政策。

普通員工獎金可達百萬元

方案顯示榮耀品牌手機按銷售臺數提成,不同檔位、不同型號的手機單臺提成相同。計算方法是榮耀品牌手機獎金值=單臺提成*銷售臺數*加速激勵系數*貢獻利潤額完成率。一線組織按銷售臺數直接獲取獎金,平臺組織按對一線的服務和支撐貢獻獲取獎金。

該方案稱:“只要在內、外合規的邊界內達到目標,搶的糧食越多,分的獎金越多,13級就可以拿23級的獎金。”

據了解,華為內部有一套嚴格的薪酬體系,并設定了13級到23級(公開可查到的是22級,超過22級即為總裁級,類似余承東這個級別),每一級設A、B、C三個層次,不同級別的基礎工資大概相差4000元至5000元之間。如應屆本科碩士入職通常是13級,博士是14級,社招需要看工作年限及所需崗位的重要性,普遍在15級至19級,18級起便屬于管理層。

也就是說,按照新獎勵方案,只要業績足夠好,普通員工也可以拿到比余承東還多的年終獎。據悉,23級員工獎金可超百萬元。

行業寒冬年底一戰

如此史無前例的上不封頂的獎金方案,背景板是整個手機產業的嚴冬。

12月14日,手機產業鏈光學領頭羊歐菲科技遭機構減持,股價放量大跌,盤中幾近跌停,收盤仍下跌7.31%。市場傳言與某手機廠商有關。但在業內人士看來,此次歐菲科技的大跌絕非偶然,也并不是某一家公司的原因,而是進入10月份以后,整個手機市場大環境呈現下滑態勢,甚至近期行業集體陷入了一種極度悲觀情緒。

而從整個12月份看,手機概念股藍思科技、比亞迪、舜宇光學、丘鈦科技、立訊精密等股價都紛紛下跌。

有消息稱,蘋果近期大砍在臺積電投片的A11處理器訂單,明年第1季A11的投片量比本季少了三成,并預計iPhone 8在本季的出貨量可能會大減一半。而華為、OPPO、vivo等,近期紛紛向下調整訂單規模,有的廠商訂單縮水約10%以上。

王陽告訴《證券日報》記者,的確有些手機廠商向下調整了一些訂單。主要是因為市場需求不旺,整機渠道庫存有些高。

除了大廠商,整個市場也都處于下滑狀態。日前,來自工信部數據顯示,2017年除2月份同比增長外,其余月份皆相比2016年同期下跌。特別是11月份,國內手機與去年同期相比下降20.7%,下降幅度幾乎達到了全年最低點。分內外品牌看,11月份,國內手機品牌出貨量為3724.5萬部,同比下降19.2%,佔同期國內市場出貨量的86.1%,國外手機品牌出貨量為600.6萬部,同比下降更是達到了28.6%。

第一手機界研究院院長孫燕飚從另一個角度見證了這場集體迷茫,他指出,經過一波又一波的推動,很多該換手機的消費者也都已經換了,如今面對又一波的全面屏浪潮,整個市場容量就擺在那里,所以全面屏手機的銷售就沒有那么火爆。所以現在就要看元旦和春節這個傳統的銷售旺季了,這一戰能不能打好就關係到資金鏈是不是流暢的問題。

任正非談選員工:不能像選內衣模特一樣 要戰士不要完美蒼蠅

近日,華為創始人、CEO任正非在“員工關係變革工作進展匯報會”上講話稱,人事服務變革要控制成本,不能通過增加編制來增加服務,不在非戰略機會點上消耗戰略力量。

他還表示,下一步人力資源的改革,歡迎懂業務的人員上來,因為人力資源如果不懂業務,就不會識別哪些是優秀干部,也不會判斷誰好誰壞,就只會通過增加流程節點來追求完美,“我們現在錄用一個員工,像選一個內衣模特一樣,挑啊挑,可結果不會打仗。我們要的是戰士,而不是完美的蒼蠅。”

以下是任正非講話全文:

一、健康指導中心要加強平臺管理,從主動關懷健康走向主動管理健康。

我們把涉及健康的全部業務劃給健康指導中心,切入到行政后,要把健康衛生保障、意外傷害安全保障和商業保險(涉及健康類別)管起來,包括對艱苦地區的保障服務指導,對應的預算原則上先要用保險的費用來實施,不夠的費用,特別是海外艱苦地區,可以納入合理的預算管理。健康指導中心實行平臺管理,可以讓醫務出身的人員到前線去幫助處理問題,也可以吸收前線和其他崗位的優秀人員回來轉崗充實。

健康指導中心不管理具體健康業務,比如健身中心,你們僅僅是指導,拿意見,不管建設,建起來以后由物業管理。另外內部管理要靈活,不要僵化,比如對于做心理咨詢、應急處理的員工因為工作承受的壓力很大,可給予適當的政策與方法幫助減壓。

華大現在嘗試領袖心理學方面探索。我們可以嘗試做一個管理平臺,網上引入心理專家、心理咨詢機構,在網上服務。一方面,健康指導中心可以與做心理咨詢的一些網站合作,為我們的員工提供心理咨詢,減少心理障礙;另一方面,也可以找一些心理專家,在我們招聘的時候提前識別一些有精神心理疾病的人。

荔枝苑門診和松山湖門診開業后,引入了適度競爭,這是好事。應該有更多好醫生來,服務質量就會提升。

二、人事服務變革要控制成本,不能通過增加編制來增加服務,不在非戰略機會點上消耗戰略力量。

人事服務變革要把所有涉及到人事服務的業務都統籌起來,一起變革。人事服務首先向在職員工提供基礎服務,公司根據提供的基礎服務,劃撥預算或內部結算作為基本費用;對于為離職員工和在職員工家屬提供的服務,可以參考外面的人事服務公司收費標準執行。人事服務變革要給員工提供指導書,通過宣傳讓員工了解公司提供的相關保障如何使用,充分發揮積極支持作用。這次松山湖買房,能不能指導員工如何使用公積金呢?

在變革過程中,也要控制成本,要具體審視現有的業務運行是否滿足需要,做有針對性的變革,不能盲目、僵化,不搞花架子,我們不能在非戰略機會點上消耗戰略力量。人事服務也不能包攬太多,不能把本應是社會提供的服務變成公司要提供的服務,支持減少編制增加服務,反對增加編制增加服務。

人事服務變革成熟一塊,剝離一塊,人事服務劃出來后,還要考慮管公司的勞務。海外簽證服務中心運行成熟后劃到慧通,慧通也要像發展機票業務一樣去發展簽證業務,同時要研究如何把海外當地的優質供應商納入正規途徑;簽證共享平臺要建在公有云上,借鑒業界先進簽證平臺模式,充分整合內外部資源,快速高效解決炮彈輸送的問題。管理持續改進也可從相對數考核走向絕對數考核。剝離之后,未來的人力資源管理部就是政策法規部,不管具體業務操作。

三、人力資源的干部一定要懂業務。

下一步人力資源的改革,歡迎懂業務的人員上來,因為人力資源如果不懂業務,就不會識別哪些是優秀干部,也不會判斷誰好誰壞,就只會通過增加流程節點來追求完美。我們現在錄用一個員工,像選一個內衣模特一樣,挑啊挑,可結果不會打仗。我們要的是戰士,而不是完美的蒼蠅。

“自罰百萬”引熱議 眾說紛紜任正非

被自己創立的企業罰款是一種什么樣的體驗?據悉,華為創始人任正非就罰了自己100萬元。自罰百萬的消息出自1月17日華為給全體員工發的一封《對經營管理不善領導責任人的問責通報》。通報截圖發至網絡,任正非瞬間成為輿論焦點。這當中,喝彩者有,質疑者更甚。有網友認為,對于任正非這樣的商業大佬,100萬元不痛不癢,最多算“自罰三杯”,多發些年終獎就補回來了。更有網友“毒舌”道:“任正非相當于花100萬元給自己買了個微博熱搜。”

其實,任正非已不是第一次被推到輿論的“聚光燈”下了。先是去年底有媒體曝出華為手機提前發放年終獎,基層員工可憑業績拿到百萬元獎金。之后又傳出華為給員工建3萬套福利房。最近的這次,任正非上演了一出“刮骨療傷”。關于任正非的經營理念以及對華為企業文化的討論一直不絕于耳。

當然,眾多傳言的真實性有待考證,眾聲評判也無絕對是非之分。但有一個客觀事實是,華為從30年前普通的代理公司,已經發展為今天位列世界500強第83位的商業巨頭。作為“掌舵人”的任正非顯然功不可沒。面對輿論喧囂,73歲的任正非的回答仍然如青年般熱血、如勇士般篤定,“缺點與錯誤就是我們身上的渣子,去掉它,我們就能變成偉大的戰士”。

企業文化是企業的靈魂,也是推動企業發展的不竭動力。喜歡狼的任正非曾多次表示,企業發展就是要發展一大批狼。為此,有軍人經歷的任正非這些年立過“十六條軍規”,也定過公司“干部八條”。但拋開“狼性”、軍人等標簽,任正非管理企業的核心邏輯很簡單,就是獎懲分明、自我革命。努力拼搏就會回報滿滿,混吃念經自然面臨淘汰。更何況,相比一些商業大咖又是跳舞又是拍電影的“放飛自我”,任正非一直以來都以務實低調的風格示人。

每一家企業的企業文化都千姿百態、各不相同,但評判一家企業經營理念的得失最終還是要落到企業發展的優劣上。“欲影正者端其表,欲下廉者先之身”。在2017年華為全年總收入突破1000億美元的情況下,任正非能夠保持清醒、自罰重金,這一舉動值得點贊。

任正非:活過來是硬道理 必須走開放之路

世紀之交,IT業一派欣欣向榮,全球充斥著盲目樂觀與自信的非理性,在這樣的狂歡氣氛中,華為總裁任正非以冷峻的口吻預告“華為的冬天已經來臨”,并相應採取了一系列的救贖行動。

關鍵時刻:世紀之交,全球經歷了一場IT業由盛而衰的過程。華為雖然曾經有過輝煌,但是在網絡泡沫顯現的時候,出現了市場變化及銷售額下降等不利的形勢。如何讓企業存活和發展,是華為CEO任正非面臨的巨大挑戰。

關鍵策略:華為做了4件事:第一,以7.5億美元賣掉安圣,保證企業在財政上度過寒冬;第二,強化末位淘汰制,讓企業永遠充滿活力;第三,精耕 細作銷售的客戶關係,從各個層面根據不同的需要將客戶關係落實到實處;第四,在國際市場上大顯身手,從以往強勢而彼時陷入經濟危機中的競爭對手那里爭取到 了更多的地盤。

關鍵抉擇:對于IT泡沫,任正非有著清醒的認識,他決定利用這個頹勢,爭取企業最大的利益,并且以管理和精細的客戶關係,保證企業在出口不利的情況下,逆勢而上。

策略結果:華為的冬天很熱烈,華為的春天很誘人。華為做的4件事非常奏效。華為在這場IT嚴冬中鍛煉了隊伍、擴大了市場,并為迎接新春更加激烈的競爭做好了戰斗的準備。

深圳沒有嚴冬,但是總部位于深圳龍崗的華為卻感受到了信息產業市場上的寒氣襲人。2000年的網絡世界一度超級瘋狂,所謂.com公司如雨后春筍般地冒出地面,蜂擁奔赴納斯達克兌現,納指一路沖上4000點。

其中漲幅最大的兩類股票,電腦和電信一年漲幅高于同期綜合指數86%,分別達到105%和102%。中國市場也同樣鶯歌燕舞,全國電信固定投資額2648億元,在連年增長的基礎上又比上年增長15.5%。

冬天來了

很快,夏去冬來,甚至沒有秋季的過渡。2002年,電信固定設備投資額僅2034億元,比前一年減少了20多個百分點。2003年又在2002 年投資的基礎上減少了1.7個百分點。這等于是說,中國電信設備市場連續兩年出現萎縮,各電信公司仍將消減設備購買量,電信投資連年下滑,這是過去十幾年 未曾有過的。

“上醫治未病之病”。生平坎坷的任正非對于寒冬早有預料,他曾經說過:“只有搞信息才賺錢,‘觸網即發,無網不勝’,我當時就認為這是極不正常 的。道理很簡單,也很樸素:人們不能吃信息、穿信息、住信息。糧食不要了,房子不要了,汽車不要了,然后人們就富裕了,怎么可能?”能夠在那個瘋狂的時代 保持冷靜的,的確屈指可數。

1988年,任正非與其他5個朋友在深圳創辦了華為公司,以銷售電信器材起步。但很快,在國家電信大干快上的時代,華為迅速從單純銷售轉為技工 貿并舉。公司創立10年后,營業額逼近百億。任正非的理想是要將華為打造成世界級企業,讓每一個在華為的員工都能夠成就個人的職業理想。

從眼下的全球金融危機,到網絡泡沫破滅,任正非認為是上帝給予自己的機會。這是企業發展的關鍵時刻。他說,“對于華為來說,2000年是戰略轉折期,IT危機、全世界的IT企業都要垮掉了,我們乘勢而上。危機來臨了,對別人是危險,對我們是機會。

關鍵是我們要有這樣的戰略眼光和魄力。國際化比的就是眼光、膽量和資源,國際市場說到底比拼的是戰略。中國的商業環境出不了美國那樣的戰略家, 這是一個基本事實,我們一定要頭腦冷靜,相當一個時期華為要堅持的仍然是跟隨戰略,在跟隨過程中,等待機會,等待比我們聰明的對手們犯錯……”

四方面

危機面前刻不容緩,任正非開始在四方面佈局。首先,他為企業添置了過冬的棉襖:賣掉安圣,換回過冬的65億元人民幣;第二,強化企業管理和員工 的末位淘汰制;第三,精耕細作客戶關係,從各個層面根據不同的需要落實到實處;第四,在國際市場上大顯身手,與以往強勢而彼時陷入經濟危機中的競爭對手那 里奪得更多地盤。

時間證明,華為賣掉安圣是明智之舉。在對待財務安全的問題上,華為慎之又慎,直到今日,華為沒有IPO,因為它不愿意讓別人牽著鼻子走。全球第 二大電信設備供應商,幾百上千億的營運資本,華為不上市,急壞了金融世界的投資銀行家。其實,不上市,不僅僅出于華為的一己私利,而更多是從客戶方面著 想。

“華為能夠存活20多年,沒有墜入‘流星’的行列,重要因素之一就是遠離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥一個企業和一批企業家,但 也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的“虛幻成功”。正如佛典中所云:愛欲于人,猶如逆風持炬,必有燒手之患。華為要培育的是親客戶的文化,而不是親資本的文 化。

另外,賣掉安圣,等于將自己更多地捆綁在核心競爭力上,不為外圍分心。當然,最重要的,安圣的這筆買賣,使得“我們賬上躺著幾十億現金,這個棉襖夠我們穿二年的啊!”這筆錢足夠華為安然過冬,全力迎接春天的到來。

“打鐵還須自身硬”。軍人出身的任正非所領導的華為其實沒有任何軍隊背景,這和西方媒體的猜測大相徑庭。但是,軍隊的制度管理卻是任總一貫堅持的。他要求自己的隊伍要Aggressive,即像狼一樣具有進攻性。

他在華為實行全盤西化,因為他知道,將游擊隊改造成現代企業的正規軍不那么容易,必須用“職業化、規范化、表格化、模板化”來強化管理。危機臨頭時,經過正規化改造的部隊能夠“召之即來,來之能戰,戰之能勝”。

任正非清楚地知道,“華為以往的成功應該是機遇大于其素質和本領,因為華為這些年就像一片樹葉掉進了信息產業迅速發展的大潮流中,隨波逐流到今天,它本身并沒有經歷驚濤駭浪,洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗”。

所以,鍛煉隊伍并且實行末位淘汰是華為進行員工改造的一個重要部分。每年堅持3%~5%的末位淘汰,使得隊伍更加純潔。看上去,末位淘汰對的是 人,其實更多是對事。事情沒有做好,當然要被淘汰。而被淘汰下來的人,不是簡單地被“裁”,而是被送進培訓轉崗的行列。給出路,這是華為在人事安排上的開 放做法。

客戶關係一向是任總津津樂道的話題。網絡泡沫過后,客戶關係的問題日顯突出。回歸傳統,回歸到客戶需求至上。客戶關係要精耕細作。任正非認為普 遍客戶關係是華為差異化的競爭優勢。華為的客戶是電信運營商,有高層決策者,也有中層和基層的管理干部與技術人員,他們的訴求不同,但工作都要做。現在強 調集體決策,所以,上上下下的工作都做到位,才能有華為的單子。

華為在全國有200多個地區經營部,曾經有人提出,這些經營部本身沒有進賬,建議撤銷。任正非說,撤銷是不妥的。地區經營部經營的是客戶關係, 而經營客戶關係,首先是要了解客戶的需求,客戶的需求是要通過認真細致的工作才能得到的。多年前,曾經有貝爾實驗室的專家問:“華為為什么這么成功?”任 正非的回答是,“因為我們理解客戶的需要”。

走向國際市場,做世界級企業,這是任正非堅持的道路,網絡泡沫破滅后,華為更加重視開發海外市場。他說,“在這樣的時代,一個企業需要有全球性 的戰略眼光才能發憤圖強,一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛,一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息,一個員工需要具備四海為家的胸 懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯。”

為什么要開放,“華為天生有許多約束條件,民營企業、無資本、無背景、無歷史,創始團隊中無一人有過企業管理的經驗,這些都迫使華為必須走開放之路,尤其在面對國際市場的時候,封閉自我就會被踢出游戲之外”。

絕地反擊

金融危機、網絡泡沫,為華為提供了走向國際市場的絕佳機會。西方公司因為巨大的財務泡沫所拖累,自己亂了陣腳,此時華為要做的就是乘勝追擊,爭 取更大的市場、更多的機會,只有這樣,華為才能夠存活到春天。任正非說,“活過來是硬道理!”華為走入國際市場,完全隨著中國的外交走,包括走入非洲。非 洲大陸是待開發的處女地,蘊藏著巨大的需求。但是,華為也有困難,其中包括語言障礙。

因為走入國際市場,華為招聘的外籍員工讀不懂中文的文檔,而大量國內員工英語不過關。但是,任正非很樂觀,他說,“未來華為董事會的官方語言一定是英語”,完全等同于國際型的大公司。今天,華為的海外市場已經佔到華為總銷售額的四成以上。

華為既是一個為理想而戰的企業,又是一個反復強調“惶者生存”的公司。華為認為“企業是經營危機的事業”。一個企業幾十年上百年的進步與發展, 其實就是不斷面對危機和戰勝危機的過程。幾乎所有組織,包括國家和企業的衰亡,都是首先毀滅于領導人的自大與狂妄。而作為華為這條戰船的船長,任正非始終 堅持自己的“危機論”。

他認為危機隨時存在。而成功的企業,一定是要能夠戰勝危機才能成熟。他說,“什么叫成功?像日本企業那樣,歷經九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功”。

他說,現在的華為不是成功,而是成長。只有當華為的第二代第三代領導人,經歷了華為的第二次第三次烈火重生,才能算是一個成功的企業。今天,華 為的資產已達每年幾百億元的結算量,利潤50億元,出口創匯額45億美元;華為在深圳、上海、杭州、北京等多處擁有辦公和生產設施的房產。

2011年,華為向中國政府繳稅235億元人民幣,在世界各國繳稅共15億美元(相當于94億元人民幣);在歐洲,華為已建和在建產品中心26 個,研發中心12個;華為還在荷蘭、東京建立以歐元為基礎的國際資金中心,以擴大與歐洲、日本銀行間的互惠互利合作,擴大高素質人才的雇傭,擴大在歐洲和其他地區的投資。

安然度過嚴冬的華為正在享受著春天的美麗和芳香。正如任正非所說,“嚴冬不可恨”,因為華為在IT嚴冬中收獲了更多的國際市場,鍛煉出特別能戰斗的隊伍。華為基業永青的夢想正在被時間所證明,已成為不爭的事實。

【華發網根據深圳经济观察、北京晨报、中國財經、鳳凰網等整合採編】



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