​劉強東：“京東上市我只做了1%的事”

近日，劉強東頻頻出鏡，除了和太太章澤天雙雙現身某綜藝節目錄製現場，他還與格力董明珠在央視、微信等媒體合體，宣傳互聯網和中國製造。

在南都披露的一段專訪中，劉強東談到了生鮮業務“京東到家”，他說在重要性方面，其之于京東完全等同於微信之於騰訊，重要性可見一斑。

在被問道京東沒有實現盈利的犀利問題是，劉強東強調，“這話明顯是不懂常識的。如果稍微對財報有一點常識，就會發現京東商城(微博)早就已經賺錢了，而且有很好的盈利。”

之所以集團整體不賺錢，是因為在發展金融、到家等新業務，還沒有進入收穫期。

另外，近日，Facebook創始人馬克•紮克伯格與華裔妻子普莉希拉•陳給女兒的禮物竟是捐出目前市值為450億美元的99%“Facebook”股份。

同樣即將迎來自己的孩子，劉強東在談及相關話題時回應，自己對紮克伯格很佩服，但是京東目前最重要的還不是公益，而是要帶領公司走向成功。我準備送一隻京東的吉祥物小Joy給我即將到來的孩子。

他補充，現在我們還是一家有虧損的企業，當還在虧損的時候，把時間精力放在慈善，對股東、員工、消費者都是不負責任的。

劉強東，42歲，他一手創立的京東商城在美國納斯達克掛牌上市。他以71億美元的淨資產攀升至《2014福布斯中國富豪榜》第十位，與馬雲、李彥宏、馬化騰、雷軍一起躋身前十。排在第一位的馬雲創辦的阿裡巴巴被認為是京東面臨的最大競爭對手。

12年間，京東體量增長了10000倍，已經是中國最大的自營電商平臺，上市當天市值近300億美元。在這些成績背後，是從2004年1月開始，京東走過的一條備受質疑的路。其中最受外界爭議的是京東“燒錢”的商業模式，依靠大規模融資，花鉅資自建物流、大力擴張品類、大打“價格戰”。劉強東強勢主導，堅持不盈利情況下的高速增長。

每一次擴張，京東都面臨當時比自己強大的競爭對手，國美、蘇寧、當當、易迅，乃至阿裡巴巴。劉強東被稱為“破壞性入侵者”，他每次戰鬥都異常高調，甚至戀情曝光都被認為是策劃好的宣傳炒作。而在京東上市前，這位創始人兼CEO卻遠赴美國讀書，自稱“京東上市我只做了1%的事”。

熬過成長的痛苦階段

今日資本的創始人徐新是京東的第一位投資人，她曾經總結，擴品類和自建物流，奠定了京東今天的江湖地位。

“如果當當早期做品類擴張的話，就沒有京東啥事了。”這是讓用戶量迅速增長一個很關鍵的因素，而快捷的物流配送是京東高用戶滿意度的核心原因之一。

和很多清貧家庭出身的孩子一樣，劉強東最初的創業夢想，只是為了掙錢給外婆治病，讓她每天能吃上肉。他從小跟著外婆長大，感情深篤。那時候他的父母靠跑船使得家境漸好，但因為小船換大船借了高利貸，債務壓力很大。

劉強東很早就嘗到過自己賺錢帶來的滿足感。大三時，他給人寫程式，變成班裡的有錢人。他給自己買了個大哥大，“當時我們系主任李強老師都沒有大哥大。” 打電話的時候，不好意思當著同學的面，就躲到樹後面。

有一天，竟然有一個人跑過來，問他手裡的大哥大是不是真的。那個年代很多人為了裝酷，拿一個假的。“那個時候雙排漢顯BB機，2460元一個。我那個手機是26000多塊錢買的。”

他那時二十歲，到人大旁邊的學生餐廳，往那兒一坐，把大哥大往桌上一擺，就有服務員過來問，大哥，想吃點啥?“真的像香港黑社會老大一樣。”劉強東說。

創業最原始的動力並不足以支撐他走到今天。劉強東一直都在爭取更大的商業機會。在面臨長期戰略和短期利潤的選擇時，他都會果斷地選擇前者，用今天的戰略性虧損打造京東的護城河，力圖獲得明天別人難以超越的優勢。

品類的擴張是在資本的推動下完成的。

在今日資本接觸劉強東之前，一個人民幣基金答應投資500萬人民幣。和徐新談的時候，劉強東想，這次多要點兒，一狠心要了200萬美金。但沒想到徐新塞給他1000萬。劉強東當時心裡也疑惑，不知道多出來的800萬要怎麼花。

當時徐新跟劉強東講了一個理念，當品類機會來臨的時候，一定要捨命狂奔，虧著錢也要往前跑，要比競爭對手大兩倍才安全。徐新判斷品類機會來臨的依據，就是後來被她反復提及的一個資料：2006年，徐新見到劉強東時，京東在不打廣告的情況下交易額每月保持10%的增長率。

徐新覺得這是自己做的最對的一件事，“對他心態是一個非常好的示範。”這個融資過程，無疑讓劉強東的膽子更大，步伐更快。

做物流完全就是劉強東自己想出來的。徐新投的一些很厲害的公司，都是品類的創新者。但劉強東第一個想到了做物流。剛開始建倉儲物流時，壓力巨大。每到一個城市，就要建一個配送中心，一天做2000個快遞訂單才能把收支打平。可京東當時一天才20單。從20到2000單，有的城市要養兩年之久。發展到50個城市要虧多少錢可想而知。

那時候，很多競爭對手大談不做重資產，要利用社會資源。這讓京東三年沒有競爭對手，圈了很多地。

劉強東無疑也給了投資人信心。打價格戰時，今日資本給京東提供過橋貸款。2008年，由於金融危機，再加上很多人看不懂京東的模式，京東一度找不到投資。徐新回憶，“見了很多人，把標準降下來，還是沒有人投。” 徐新就安慰劉強東，不是京東不好，是他們被金融危機嚇怕了，躲到一邊舔傷口去了。

今日資本又做了第二輪領投，加上雄牛資本和梁伯韜私人公司的投資，一共是2100萬美金。這是一輪使京東資金鏈免於斷裂的非常重要的融資

“首先，我們對老劉這個人很放心。再看資料，京東的客戶重複購買率高，收入漲得非常快，這說明業務是沒有什麼問題的。缺錢的原因就是不斷地在加品類、自建物流。”徐新說，“我們需要熬過成長的痛苦階段。”

從獨狼到“中國合夥人”

“老劉這個人你還不知道嗎?京東就是他的命。肯定是他覺得沒問題才出去的。”京東上市前夕，劉強東跑去美國念書。每次劉強東放下公司去沙漠越野或者出去念書，都會有其他投資人給徐新打電話詢問，徐新總會這樣反問回去。

2014年5月22號，京東完成上市。劉強東後來這樣講京東的上市之旅，“在整個上市過程中，我只做了1%的事，99%的事情都是CFO和其他的同事在做。”

徐新把劉強東離開公司視為一種放權的方式。對於事無巨細的劉強東來說，要想真正放權就得抽離這個環境。前提是，京東已經完成了O級別的組織構建。劉強東不在公司期間，徐新參加過幾次京東的早會。依然井然有序。

阿裡巴巴有創始十八羅漢、騰訊有四大金剛，京東卻是個異類，很長一段時間都是劉強東一個人主導，沒有與他同樣重量級的合夥人。

劉強東在京東上市之後，有一次回答媒體關於京東模式的提問時，說過一句話，“想做百年老店，得忍百年孤獨。”這位一向以鬥士姿態示人的今日商業領袖，提到了“孤獨”二字。

“一個人創業，這是歷史原因造成的。他最初就是在中關村賣電腦配件，一般的大學生都不肯幹。”徐新說。劉強東的父母一開始也並不支持兒子創業。做了一段時間有了成績之後，劉強東才告訴他們。

“這也與行業屬性相關，網上零售講究效率、執行力，需要一個強勢的、有前瞻性的老闆主導。”徐新覺得一股獨大挺好，再加幾個小股東，給員工些期權，這是最穩定、最容易打勝仗的模式。

如今，京東架構一分為四，劉強東擔任京東集團CEO，沈皓瑜、陳生強、徐昕泉、蕢鶯春分別出任京東商城CEO、京東金融CEO、京東海外事業部總裁、拍拍網總裁。“我不擅長的東西不怎麼管，比如金融我並不擅長，就由金融集團CEO帶著團隊做，我從來不去說這個產品該這麼著。”現在財務支出上，劉強東一周就簽幾個字。他想明白了，在具體業務上管得越多，公司效率只能越低。

從一人獨擔到抽身而出，劉強東走了一條自我進化的路。

劉強東也打過工，那是在他第一次創業失敗之後。大四那年，他從親戚手裡湊了些錢，加上自己的積蓄，一共24萬元，在學校附近開了個餐廳。結果採購員和收銀員聯合起來作假，餐館倒閉， 他欠了20多萬元的債。

於是，畢業之後，劉強東選擇進入一家日資企業工作。京東的第一個副總裁嚴曉青就是劉強東當時的上司。1996年，在北京老國展的招聘會上，劉強東和另外3個大學生在1000多名應聘者裡被選中。“當時招的是做業務和運營的，標準就是面相比較陽光，看著樸實憨厚一些，願意幹活不惜力的那種學生。”嚴曉青說。在這家公司，借著輪崗，劉強東把跟管理流程、貨和人相關的事都摸了一遍。

後來劉強東反思第一次創業失敗，最主要的原因在於沒有建立好的監督系統和管理機制。這在後來似乎也影響了他對管理層的態度，乃至京東的用人機制。

2007年，嚴曉青加入時，京東還沒有VP層級，只有六七個總監，分別負責不同的模組。半年多之後，嚴曉青升職成為第一個副總裁，先後負責過京東最初的後臺運營、客戶服務、售後、物流。

徐新也幫劉強東招了一些人。2006年時，京東連個會計都沒有，就是徐新幫助找的。劉強東提了一個要求，工資不能比老員工高。當時京東最老的員工就是劉強東自己，月工資1萬塊。結果徐新看了一圈，找來的人工資2萬，她跟劉強東說，“不能再降低標準”。劉強東用了一段時間發現挺好用的，慢慢這樣陸續招了很多中層。

2010年到2013年之間，是京東大量引入高管的階段，京東從幾千人一下子充實到幾萬人。劉強東把這個過程稱為公司組織結構的質變。他坦言，沒有足夠的時間培養自己的核心高管，所以不得不從外面請。這中間經歷了一個磨合的過程。“大部分我們都留下來，真正被淘汰的還是很小的比例，不到5%。”

除了能力，劉強東看重的是價值觀。2012年，京東專門在江蘇成立了京東大學，京東老員工嚴曉青被派到這裡做培訓教學，傳承企業文化。“公司大了，各人的訴求可以多樣，但價值觀層面大家是可以統一的。”用戶體驗這件事上，怎樣保證每一個員工都不糊弄用戶?劉強東的回答還是價值觀。

京東每年會面對高校畢業生進行“管理培訓生”招聘，由劉強東親自調教。他提出的要求是，主要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。京東對管培生候選人要做家庭背景調查，更親睞父母是普通工人或農民的。“那種家境很好，三五年不工作都高枕無憂的，我們不敢要。”

在最初有了大量中層之後，劉強東還是像上了發條一樣，基本上可以連續三個月都不休息。徐新提醒他，不能這樣幹，太疲勞了。那時的劉強東嘗試放權。之後O級別的人逐漸到位，他就越發放手。

劉強東三五年都會到學校學習一段時間。 徐新這樣評價，他知道自己缺什麼，也很願意學習。在中歐他學會了很多系統的管理方面的東西，到了美國以後真正學會團隊建設和放權。

京東過去很多戰略方向都是從業務層面找到的機會，比如品類、配送等。但是京東今後需要在更高的層面上進行戰略佈局。另外，也許京東很快會成為超過10萬人的龐大公司，要驅動它，管理方面也有一定壓力。

“我應該跳出去，跟不同領域的人去交流、溝通。”劉強東說。今年下半年，他打算到五道口金融學院去念個博士。

京東的帝國夢

上市只是個新的開始。

前有阿裡，後有蘇甯、國美，大局未定。外界對京東自身也有很多質疑：如何平衡自營和POP平臺?一旦強調開放，協力廠商商品品質如何管控?物流重資產投入的同時要怎樣降低運營成本?這些問題意味著京東要對中國零售行業價值鏈做整合，還有一段長路要走。

在京東的發展過程中，資金鏈斷裂的傳言一直如影隨形。在京東上市前，也有這樣的猜測，“如果2014年京東不融資，靠自身改善盈利時間不夠，融資的情況決定生死”。徐新說，“這樣的話每年都要被傳幾次。開始時還很介意，後來就懶得回應了。”

京東最慘的一年虧損了10多億人民幣。劉強東後來在公開的講話中說，“我會質疑，甚至也害怕、恐懼。”但他覺得自己後來想明白了“虧錢”這件事，“京東的低價來自于成本控制，京東的現金流來自于高效的運轉，京東擁有很好的前端用戶體驗，這些都是京東的核心競爭力。”

現在，徐新說起京東，都會說，“京東是亞馬遜加UPS”。創業邦記者也曾聽一個創業者聊起，他問京東的一位投資人，為什麼京東常年虧損、利潤率如此低，還要投資它?這位投資人告訴他，“京東的物流牌照是可以拿卡車裝的，就沖著這幾卡車的物流牌照，我就投它。”

今年，京東物流將進一步向三到六線城市下沉，以村民代理的方式實現配送。金融和C2C將是京東兩個新興的戰略性業務。

金融集團CEO陳生強2007年加入京東，歷任財務總監、財務副總裁，京東首任CFO。“。今年京東金融在進行產品佈局，一是申請各種執照，二是做產品開發。”劉強東說。

拍拍網將承擔起京東發展C2C、吸收長尾用戶的戰略意圖。劉強東認為，京東有品質把控上的DNA優勢，目前京東在全國有幾百個人的專業團隊負責商品抽檢，“無假貨”被劉強東視為跟淘寶直接PK的重要因素。拍拍網的發展也基本直接通過移動端，他希望拍拍未來絕大多數的訂單都來自移動端。“這也是跟淘寶明顯的區隔”。

商場上沒有永遠的成功。劉強東把京東在競爭中走過的10年視為“練兵”。現在，引入騰訊，發展協力廠商，直面淘寶，京東面臨更複雜的環境。“10年前我們能活過來，今天我們已經在行業內佔據了很好的位置，發展的關鍵是進一步提升用戶體驗，而不是單純寄希望于友商。”

京東上市準備敲鐘的時候，徐新問劉強東什麼感受。他說，“什麼時候京東成為最賺錢的企業，我就開心了。”

2003年，劉強東30歲;2016年，劉強東42歲。他要打造新的帝國，躋身千億美金俱樂部。

做電商用戶投訴對我是種煎熬

“非典”讓中關村洶湧的人流消退，劉強東不得不關店歇業，利用互聯網方式處理存貨。

京東網站上的小論壇成為根據地，公司沒錢給論壇請管理員，劉強東就親自上陣當版主。他每隔一個小時會回復一些客戶評論。員工私下都說，老劉不睡覺啊。後來才發現，那個時候他就在辦公室地板上將就一下。

當“非典”得到控制，京東線下業務恢復正常的時候，劉強東卻被線上業務發展的速度深深擊中。2004年1月1日，京東正式來到線上。當時，公司只有3個人，產品共98種。

彼時，劉強東每天必做的事情，是看網上的客戶留言。那幾年，隨著業務量的增大，最讓他鬧心的是物流。“每次看到用戶投訴，對我都是種煎熬。”京東三次融資近2億美元，起碼有一半用來改善物流、客服、售後的服務能力。

對京東內部的成本，劉強東則控制得很嚴，大到物流配送，小到辦公用紙，都有明確要求。例如，經過精心計算，每個配送員每天負責46—70件貨物能實現最優配送成本，紙張雙面列印能節省50%的辦公用紙等。就連劉強東的辦公室裡，燈具也是節能的，空調是低氟環保的。

每年，劉強東至少有一天穿上工作服去做送貨員，“這樣我才可以更好地瞭解配送人員的艱辛，同時也能知道配送當中不好解決的問題。”

過去10年，京東的跨界擴張多半是以挑戰巨頭的方式完成。2010年11月，京東圖書產品首度上架，殺入當當網腹地;2012年8月15日，京 東又挑起了“史上最大規模電商價格戰”，矛頭直指蘇寧。“京東實際上是現在所有家電廠商去平衡國美、蘇寧的唯一力量。”劉強東說。

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